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Brasser des affaires efficacement avec les Chinois passe par une meilleure connaissance des différences culturelles
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En affaires, les gestionnaires chinois privilégient la patience, l’endurance et ont un grand respect de la distance hiérarchique. Ils détestent aussi perdre la face devant leurs pairs. Voilà quelques éléments clés de la culture asiatique que les Occidentaux doivent connaître afin de tirer le meilleur parti possible de leurs relations d’affaires. C’est ce qu’explore Ève Vanelslande dans son mémoire de maîtrise en sciences de l’administration ayant pour titre Vers une meilleure gestion des défis interculturels dans les implantations chinoises à l'étranger. Aux fins de son étude supervisée par le professeur Zhan Su, du Département de management, Ève Vanelslande a mené en 2007 des entrevues auprès de dirigeants de dix entreprises chinoises, dont sept étaient implantées en France et trois au Québec. En France, les dirigeants de ces entreprises étaient Français, alors que les entreprises situées au Québec avaient à leur tête des Chinois. À la suite de ces rencontres, elle a classé les entreprises participantes en trois catégories, selon que leur implantation était «réussie», «en conflit culturel fort» ou «à améliorer». C’est dans cette dernière catégorie que se sont retrouvées les trois entreprises québécoises à l’étude.
«En France, les gestionnaires travaillant dans les entreprises où l’implantation a été un succès ont compris que le seul fait de pouvoir dire bonjour et quelques mots de politesse en mandarin à l’investisseur chinois représentait un grand avantage, souligne Ève Vanelslande. Les mêmes dirigeants ont saisi que la faible expérience des Chinois à l’étranger pouvait expliquer leur besoin de se sentir rassurés et d’anticiper les choses. Selon ces répondants, trois éléments avaient contribué au succès de leurs relations d’affaires: la convergence des intérêts, le bon moment pour effectuer l’investissement et le réel désir de travailler ensemble.»
Le grand écart
Pour expliquer que leur entreprise vivait «en conflit culturel fort», les répondants parlaient notamment de diverses difficultés reliées à une compréhension différente de la notion de contrat chez les Chinois, sans compter qu’ils trouvaient que ces derniers n’étaient pas toujours sensibilisés à l’importance de suivre les procédures légales en affaires. La barrière linguistique n’aidait pas non plus à améliorer les choses. Par ailleurs, les gestionnaires (chinois) des entreprises québécoises ont rapporté se sentir bien seuls et assez mal intégrés depuis leur arrivée au Québec. Même leurs conceptions du travail différaient de celle des Québécois. «Une personne a mentionné avoir de la difficulté à comprendre que les Québécois refusent de faire des heures supplémentaires, de travailler les fin de semaine ou encore de planifier longtemps à l’avance la date de leurs congés payés», rapporte Ève Vanelslande. Une autre dénonçait l’individualisme des travailleurs québécois ainsi que les rapports de pouvoir entre les individus, causés à son avis par la place trop importante accordée aux syndicats.»
Toutes catégories confondues, c’est en travaillant à livre ouvert avec les Chinois, en leur faisant part de l’avancement du processus d’investissement, en acceptant les contrôles qu’ils désirent effectuer, en somme, en gagnant leur confiance qu’on avait le plus de chances d’arriver à des résultats satisfaisants de part et d’autre, ont constaté les répondants à l’enquête menée par Ève Vanelslande.
«En France, les gestionnaires travaillant dans les entreprises où l’implantation a été un succès ont compris que le seul fait de pouvoir dire bonjour et quelques mots de politesse en mandarin à l’investisseur chinois représentait un grand avantage, souligne Ève Vanelslande. Les mêmes dirigeants ont saisi que la faible expérience des Chinois à l’étranger pouvait expliquer leur besoin de se sentir rassurés et d’anticiper les choses. Selon ces répondants, trois éléments avaient contribué au succès de leurs relations d’affaires: la convergence des intérêts, le bon moment pour effectuer l’investissement et le réel désir de travailler ensemble.»
Le grand écart
Pour expliquer que leur entreprise vivait «en conflit culturel fort», les répondants parlaient notamment de diverses difficultés reliées à une compréhension différente de la notion de contrat chez les Chinois, sans compter qu’ils trouvaient que ces derniers n’étaient pas toujours sensibilisés à l’importance de suivre les procédures légales en affaires. La barrière linguistique n’aidait pas non plus à améliorer les choses. Par ailleurs, les gestionnaires (chinois) des entreprises québécoises ont rapporté se sentir bien seuls et assez mal intégrés depuis leur arrivée au Québec. Même leurs conceptions du travail différaient de celle des Québécois. «Une personne a mentionné avoir de la difficulté à comprendre que les Québécois refusent de faire des heures supplémentaires, de travailler les fin de semaine ou encore de planifier longtemps à l’avance la date de leurs congés payés», rapporte Ève Vanelslande. Une autre dénonçait l’individualisme des travailleurs québécois ainsi que les rapports de pouvoir entre les individus, causés à son avis par la place trop importante accordée aux syndicats.»
Toutes catégories confondues, c’est en travaillant à livre ouvert avec les Chinois, en leur faisant part de l’avancement du processus d’investissement, en acceptant les contrôles qu’ils désirent effectuer, en somme, en gagnant leur confiance qu’on avait le plus de chances d’arriver à des résultats satisfaisants de part et d’autre, ont constaté les répondants à l’enquête menée par Ève Vanelslande.
