18 avril 2012
Robert W. Mantha
Recentrer, rassembler, rayonner
Partager : 
Je pose ma candidature au poste de recteur pour mener l’Université Laval à un niveau supérieur; pour la recentrer sur sa mission première, pour rassembler la communauté universitaire autour d’une vision commune, et pour la faire rayonner comme l’une des grandes universités de ce monde.
PROFIL
Un candidat issu du milieu universitaire
Je suis né à Montréal en 1953, j’ai grandi et fait mes classes à Saint-Hubert sur la Rive-Sud de Montréal. Au Cégep Dawson, dans le cheminement en sciences pures, je prends conscience de mon intérêt pour les mathématiques et en particulier pour l’informatique, alors une jeune discipline (1972).
En 1976, j’obtiens mon baccalauréat en mathématiques, avec spécialisation en computer science (informatique), de la Faculté de mathématiques de l’Université de Waterloo, en Ontario. Intéressé par l’utilisation de cette science dans les organisations, j’entreprends le programme de maîtrise en Management Information Systems (systèmes d’information organisationnels) à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université de Colombie-Britannique (UBC), où je donne mes premiers cours, tout en rédigeant mon mémoire de maîtrise.
Avant d’accepter un poste d’enseignant que m’offre le doyen de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval de l’époque, je choisis de reporter d’une année ma venue à Québec pour occuper un poste de professionnel de recherche à l’école de gestion IMEDE à Lausanne, établissement alors affilié à la Harvard Business School.
J’arrive finalement à la FSA en 1979, comme professeur assistant, et je développe mes intérêts de recherche et d’enseignement tout en m’intégrant à la vie facultaire. C’est en 1981 que j’approfondis mes intérêts en m’inscrivant au programme de doctorat en systèmes d’information organisationnels de la Faculté de gestion de l’Université du Minnesota, sous la direction du professeur Gordon B. Davis, reconnu comme le père fondateur de cette discipline.
En 1983, à l’occasion de la Fourth International Conference on Information Systems, à Houston, au Texas, j’obtiens le titre de Doctoral Fellow of the Society for Information Management, décerné en reconnaissance du succès obtenu en tant que doctorant en systèmes d’information. Je reçois également la bourse de doctorat du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada.
En 2005, après avoir fondé le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval avec des partenaires de premier plan, je m’inscris aux cinq modules de formation et obtiens la certification universitaire en gouvernance de sociétés, et le titre d’Administrateur de sociétés certifié (ASC).
UN PROGRAMME RASSEMBLEUR
Je m’engage à RECENTRER l’Université Laval, car au cœur de la mission de l’Université se trouve la relation professeur-étudiant. La raison d’être de toute notre institution est de faciliter et de soutenir l’apprentissage de nos étudiants, sous toutes ses formes, ainsi que le développement des connaissances par la recherche et la créativité de nos professeurs.
Je m’engage à RASSEMBLER tous les membres de la communauté universitaire pour que tous puissent participer au développement de l’Université Laval. Une organisation n’est performante que lorsque ses membres se sentent engagés, et les membres s’engagent s’ils partagent les mêmes valeurs et croient avoir un rôle significatif à jouer. Nous devons retrouver notre volonté d’engagement, grâce à une gouvernance et une gestion qui reconnaissent les valeurs et la culture de notre institution.
Je m’engage à faire RAYONNER l’Université Laval à l’échelle nationale et internationale. Cette institution joue un rôle fondamental dans la société. Forte de l’appui des membres de notre communauté, elle doit faire reconnaître l’excellence de ses programmes, de son corps enseignant, de ses recherches et de ses diplômés. Elle doit rayonner pour être reconnue comme l’une des grandes universités, et comme un phare et un port pour la jeunesse d’ici et d’ailleurs.
Pour ce faire, j’ai identifié un ensemble de priorités auxquelles nous devrons répondre rapidement, grâce à une approche inclusive qui regroupera les membres de la communauté ainsi que les parties prenantes pour aborder les thèmes et les problématiques auxquels nous serons confrontés dans les années à venir. J’ai identifié un certain nombre de priorités qui détermineront les actions à entreprendre et alimenteront les chantiers thématiques de mon programme.
Trente-deux actions prioritaires
Les études et l’enseignement
1. Il faut profiter du financement annoncé par le gouvernement du Québec pour embaucher plus de professeurs et apporter les ajustements adéquats aux budgets des facultés pour améliorer les ratios de professeurs par étudiants.
2. Je vais m’assurer que dans toutes les facultés, les enseignants ont le soutien et les conditions nécessaires pour offrir un enseignement de qualité, peu importe le mode de prestation.
3. Il faudra analyser et corriger les problèmes du système de gestion des études, dont l’implantation a été très difficile et qui suscite toujours plusieurs mécontentements.
4. Je m’engage également à analyser et améliorer le processus de promotion, de recrutement, d’admission et d’inscription des étudiants afin de répondre, dans un délai raisonnable, aux candidats qui désirent étudier à l’Université Laval.
Les services et la vie étudiante
5. Il est évident que nous devons rendre plus efficace et mieux coordonner la livraison des services aux étudiants pour répondre plus adéquatement à leurs besoins.
6. Il faut étudier les facteurs et les conditions de persévérance dans les études universitaires et remédier aux faiblesses de notre système d’appui à la réussite.
7. Je m’assurerai de mettre en valeur les étudiants, leurs réussites, leurs talents et leurs initiatives.
8. Je vais définir et démarrer le projet de la Maison internationale pour offrir des services adaptés aux étudiants internationaux que nous voulons attirer et retenir en plus grand nombre.
9. Les services aux étudiants doivent bénéficier d’un financement durable. Je donnerai aux étudiants les moyens de générer des revenus par l’entremise d’une Coopérative étudiante de services alimentaires qui pourra prendre en charge les services alimentaires de l’Université Laval.
La recherche et la création
10. Nous devons lever les freins et les barrières administratives et encourager tangiblement la collaboration multidisciplinaire, ajuster les budgets de soutien aux initiatives nouvelles de recherche et assurer une présence auprès des organismes subventionnaires à Ottawa et à Québec.
11. Il faut investir dans le pôle multidisciplinaire en santé et qualité de vie, qui réunit les chercheurs de plusieurs facultés pour maintenir la position de leadership de l’Université Laval en recherche.
12. Je crois qu’il faut soutenir l’initiative Plan Nord Laval, qui réunit de nombreux chercheurs de plusieurs facultés dans un secteur où l’Université s’est démarquée depuis des décennies, et y investir.
13. Je veux améliorer le processus de valorisation de la recherche, notamment par la sensibilisation et la formation des chercheurs et de leurs équipes, et en offrant un meilleur appui aux chercheurs dans leurs démarches de valorisation et de création d’entreprises technologiques.
Les relations internationales
14. Il faut se donner une stratégie pour améliorer la position de l’Université Laval dans les classements internationaux, en misant sur la qualité et le développement de partenariats et de réseaux internationaux.
Les relations avec le milieu et les diplômés
15. Nous devons revoir les rôles et la coordination des liens avec le milieu entre le recteur, la direction institutionnelle, les directions facultaires, les professeurs, la Fondation et l’Association des diplômés de l’Université Laval.
16. Je vais faire en sorte de rendre accessible aux facultés toute l’information dont elles ont besoin pour entretenir des liens avec leurs diplômés afin de soutenir et renforcer leur sentiment d’appartenance.
La gouvernance et la gestion stratégique
17. Pour améliorer l’efficacité du Conseil d’administration, je me propose d’offrir aux membres un programme de formation et d’information en gouvernance et sur l’Université Laval.
18. Je veux revoir la structure interne et la composition du Conseil d’administration, par la création de comités spécialisés et par la mise en place de mesures qui permettront de se conformer à la volonté du gouvernement du Québec d’assurer un équilibre entre les hommes et les femmes qui siègent aux conseils d’administration, notamment ceux des sociétés d’État.
19. Nous devrons revoir les procédures de délibération du Conseil d’administration et du Conseil universitaire pour mieux favoriser les échanges et les débats sur des sujets fondamentaux de la vie universitaire.
20. Je vais aussi élargir les responsabilités et les mandats accordés aux Commissions, afin que leurs membres puissent approfondir les thèmes et les enjeux de l’Université, et faire des recommandations au
Conseil universitaire et au Conseil d’administration.
21. Je m’assurerai d’une représentation concrète des doyens à la direction institutionnelle.
22. Nous réviserons les modalités de reddition de comptes des instances afin d’assurer une gestion transparente.
23. Je veux également démarrer le processus de réflexion et de planification afin de produire le Plan d’avenir (plan stratégique) de l’Université pour les cinq prochaines années.
24. Nous soutiendrons les facultés et les services dans leur démarche respective de planification, arrimée au plan d’avenir de l’Université.
La gestion des ressources
25. Le processus budgétaire doit être révisé pour pouvoir intégrer les facultés et les doyens tôt dans le processus, dont l’établissement des paramètres budgétaires.
26. Il faut revoir la politique sur les soldes afin d’inciter les unités et les professeurs à assurer une gestion responsable de leurs budgets.
27. Nous réviserons la stratégie adoptée en matière de systèmes et technologies de l’information pour mieux répondre aux besoins institutionnels et à ceux des unités.
28. Nous réviserons également le suivi des investissements en matière de technologies de l’information en lien avec les objectifs et les résultats.
29. Les processus et les systèmes de gestion des ressources humaines seront aussi revus et nous continuerons à investir dans les mesures de développement de la carrière du personnel.
30. Le plan directeur d'aménagement et de développement du campus sera modifié pour créer un milieu de vie universitaire animé et dynamique, et faire de ce plan la pierre d’assise d’une gestion durable des espaces de l’Université, développant et respectant les dimensions sociales, environnementales, culturelles et économiques de notre patrimoine.
Le financement
31. Je mettrai en place une stratégie d’accroissement du financement de l’Université en provenance des diplômés et des entreprises, intégrant la Fondation, la direction institutionnelle, les directions facultaires et les professeurs, en accord avec le plan de financement des universités du gouvernement du Québec.
32. Je veux préparer et lancer une nouvelle grande campagne de financement, pour appuyer les besoins et les orientations de l’Université qui seront documentés dans son nouveau Plan d’avenir (plan stratégique).
Six grands chantiers thématiques
Les défis et le développement de l’Université Laval se définissent autour de grands thèmes, qui se manifestent sous la forme de problématiques touchant des enjeux internes ou externes. Ces thèmes sont transdisciplinaires et chevauchent les unités, qu’elles soient universitaires ou de service.
L’Université Laval et les grands enjeux de la société
Il est important de porter notre réflexion sur les grands enjeux de la société et la place de l’Université Laval. Ces réflexions doivent alimenter la préparation de notre Plan d’avenir pour tracer les grandes orientations de l’Université Laval. On retrouve, notamment, la baisse démographique annoncée au Québec et ses conséquences pour l’Université, le développement du Nord québécois et le Plan Nord du gouvernement du Québec, la transformation économique mondiale et les besoins de formation universitaire, les tendances sociales et économiques de notre société, l’évolution des technologies de l’information et l’impact sur l’apprentissage, et la place que doit prendre l’Université Laval dans le paysage universitaire québécois et canadien.
La gouvernance et la gestion de l’Université
La gouvernance a été largement débattue au cours de la dernière année. Le comité conjoint CA-CU de consultation sur le rapport de gouvernance du Conseil d’administration, déposera un rapport qui pourra grandement alimenter ce chantier. Sans présumer des conclusions du rapport, je propose des enjeux reliés à la gouvernance et à la gestion. Car il est important que les plus hautes instances de l’Université soient bien perçues et comprises par la communauté universitaire, et qu’elles soient utilisées à leur plein potentiel dans l’accomplissement de leur mandat. De plus les modalités de gestion et, surtout, la philosophie de gestion doivent changer, pour devenir à la fois participatives et respectueuses des compétences et des rôles des personnes responsables, tout en étant efficaces et concluantes. Plusieurs des éléments de ces thèmes se retrouvent dans les priorités identifiées précédemment.
Les études et la vie étudiante
Ce thème englobant touche une composante essentielle de la mission de l’Université. Il inclut à la fois les processus de gestion des études, les enjeux propres aux études et à l’enseignement et la vie étudiante.
On retrouvera notamment le fonctionnement du système de gestion des études à l’égard duquel plusieurs mécontentements se font toujours sentir : le processus de promotion, de recrutement, d’admission et d’inscription et les délais de traitement de dossiers, la participation des étudiants dans les processus de décision en regard des services soutenus par les frais institutionnels obligatoires (FIO), le soutien à la réussite et à la persévérance, la mise en place de nouvelles modalités de service aux étudiants dont le guichet unique et la Maison internationale, et la création d’une Coopérative étudiante de services alimentaires (CESA) qui offrira ses services à l’ensemble de l’Université, ce qui permettra d’apporter un soutien financier significatif aux services offerts aux étudiants.
De nombreux enjeux reliés aux études doivent également être discutés, notamment le manque de professeurs dans plusieurs programmes, la durée des études au 2e cycle qui est de moins en moins comparable à celle des autres établissements; la qualité de la formation, le soutien aux enseignants et l’utilisation des nouvelles modalités d’apprentissage, et le développement de la formation continue et le rôle et la participation des facultés et des professeurs.
Tous ces enjeux (et d’autres) ne pourront être traités en même temps, mais l’objectif est de bien les cerner, de les prioriser et de déterminer des pistes de solutions qui pourront être planifiées et mises en œuvre.
La recherche et la création
Le chantier thématique de la recherche et la création touche à un aspect fondamental de la mission universitaire. Depuis les 15 dernières années, la recherche a pris une place prépondérante dans notre université tout comme dans les grandes universités canadiennes. C’est maintenant une composante fondamentale de notre réputation institutionnelle à l’échelle nationale et internationale.
Le financement de la recherche sera de plus en plus orienté vers des thèmes et des problématiques complexes qui nécessitent des approches multidisciplinaires, ou intersectorielles, alliant les sciences de la santé, les sciences naturelles et techniques, les sciences sociales et les sciences humaines. On devra également intégrer des stratégies de diffusion et de transfert de connaissances vers les organismes publics et privés.
C’est un défi qu’il faut relever efficacement et avec créativité. Nous devons trouver des moyens de mettre en réseau et d’appuyer nos chercheurs pour qu’ils puissent non seulement mieux se connaître, mais pour que les idées et le potentiel de collaboration puissent se manifester de façon continue. Car les frontières interdisciplinaires ont toujours été des terrains fertiles d’innovation.
Ceci permettra de faire évoluer les projets et produira de nouveaux projets porteurs, tout en favorisant le partage d’infrastructures et de plateformes communes. Une interaction plus soutenue entre ses pôles d’excellence permettra à l’Université Laval de se tailler une place de choix dans le paysage national et international des grandes universités.
Le processus de planification quinquennale de la recherche doit être révisé. En raison de la vitesse à laquelle évoluent les connaissances, la planification doit combiner une vision à moyen et long termes des grands axes intersectoriels où l’Université se positionne, avec un processus continu d’ajustement de ce plan.
Il faut encourager l’émergence de nouvelles initiatives en augmentant le budget de développement de la recherche (BDR). Autrement, des occasions de soumettre des projets de grande envergure seront perdues au profit d’autres institutions mieux dotées.
Nous devrons aussi offrir un plus grand soutien aux nouveaux chercheurs et appuyer le rayonnement international de nos chercheurs établis. Nous devons nous assurer que les chercheurs dans les secteurs des sciences sociales, humaines et de la culture sont mieux soutenus, entre autres pour le maintien des bases documentaires et de données.
Il faut élaborer un plan d’action coordonné, impliquant les chercheurs et la direction, pour être plus présent auprès des organismes subventionnaires non seulement à Québec, mais également à Ottawa, d’où provient une partie significative du financement de la recherche. Car si les autres universités sont présentes auprès de ces organismes, elles pourront influencer les orientations des programmes et être d’autant plus prêtes à répondre aux appels de projets qui viendront.
Nous devons également soutenir plus efficacement le processus de valorisation de la recherche, non seulement par la publication dans des revues scientifiques, mais également par la sensibilisation, la formation et le soutien aux initiatives de valorisation et de création d’entreprises, une orientation de transfert qui est en accord avec celles de nos gouvernements et des organismes subventionnaires.
Les relations régionales, nationales et internationales
Ce chantier touche les relations externes tant régionales, nationales qu’internationales. Ces liens sont d’autant plus importants que le plan de financement des universités du gouvernement du Québec, annoncé au budget 2011, prévoit que les universités augmenteront de 50 % le financement provenant de dons de particuliers et d’entreprises. Ceci nécessitera d’autres stratégies de développement du soutien financier que les approches actuelles. Nous devrons tisser de liens plus serrés et continus avec nos diplômés, dans chaque faculté.
Pour le financement provenant d’entreprises, il sera nécessaire de travailler en étroite collaboration avec les facultés et la Fondation, tout en protégeant l’indépendance universitaire.
À l’échelle nationale et internationale, l’Université Laval doit améliorer sa position dans les classements internationaux en adoptant une stratégie misant sur la qualité et le développement de réseaux.
L’administration et la gestion des ressources
Il est important que nos procédures administratives et de gestion contribuent efficacement à la réalisation de notre mission. Il y a quatre volets de gestion : la gestion des personnes, des finances, de l’information et des infrastructures physiques. Plusieurs commentaires m’ont été faits au cours des semaines m’indiquant qu’il est important de réexaminer nos processus, de faire l’état des lieux, d’identifier les occasions d’amélioration ou de correction, et de proposer des solutions.
Par exemple, il faut analyser les processus de gestion des ressources humaines, les processus et les mesures de développement de la carrière du personnel, le processus budgétaire et la participation des unités. Il faut évaluer la planification financière et la gestion du risque en regard de la baisse démographique annoncée et de la santé financière des caisses de retraite. Il est nécessaire de clarifier le rôle et les modalités de fonctionnement de la direction institutionnelle, des directions facultaires, des chercheurs et de la Fondation, en regard du financement privé que l’on doit aller chercher, et qui fait partie du Plan de financement des universités du gouvernement du Québec (2011).
Doivent aussi être analysés la gestion de l’information et des systèmes informatisés, dont l’alignement des besoins des unités et des besoins institutionnels avec les solutions adoptées, le rôle des unités (facultés, centres, etc.) dans les orientations et la gestion des technologies de l’information ainsi que les mesures de suivi des investissements et de la satisfaction des utilisateurs.
L’importance du milieu de vie universitaire doit être mise en évidence, de même que la gestion des infrastructures physiques et matérielles. On doit revoir le plan directeur d’aménagement et de développement du campus de 2005 qui doit devenir la pierre d’assise d’une gestion active du développement durable des espaces physiques de l’Université, touchant non seulement les dimensions environnementales, mais également sociales, culturelles et économiques. C’est notre responsabilité en tant que fiduciaires de ce patrimoine précieux.
Un recteur dédié et attentif aux besoins de sa communauté
Le recteur doit répondre aux besoins et aux attentes de plusieurs parties prenantes dont les étudiants, le corps professoral et enseignant, le personnel, les membres du conseil universitaire et du conseil d’administration, les diplômés, la communauté de Québec et les autorités gouvernementales. Il est à la fois le premier dirigeant de l’institution et son ambassadeur dans son milieu. Il doit se concentrer, avec l’appui de son équipe et des facultés, à l’élaboration des orientations institutionnelles et au suivi de leur mise en œuvre. Il doit s’assurer d’une gouvernance de qualité et d’une gestion responsable, respectueuse des valeurs universitaires et efficace. Il doit maintenir des relations harmonieuses avec les conseils, les syndicats, les associations et l’ensemble des membres de la communauté. Il doit s’assurer que le climat institutionnel est favorable à la participation, à la discussion et au débat.
Il doit également porter le flambeau et défendre les intérêts de l’Université Laval et ceux de la société, qui a des attentes élevées envers ses universités, non seulement pour la qualité de la formation et de la recherche qu’on y exerce, mais également en regard de la rigueur et de l’intégrité de ses dirigeants.
Ma formation, mon parcours universitaire et professionnel, mes réalisations et mon engagement envers cette institution me permettront d’être à la hauteur des attentes de la communauté universitaire et de la société québécoise.
Au plaisir de vous rencontrer pour discuter de notre Université et de son avenir.
PROFIL
Un candidat issu du milieu universitaire
Je suis né à Montréal en 1953, j’ai grandi et fait mes classes à Saint-Hubert sur la Rive-Sud de Montréal. Au Cégep Dawson, dans le cheminement en sciences pures, je prends conscience de mon intérêt pour les mathématiques et en particulier pour l’informatique, alors une jeune discipline (1972).
En 1976, j’obtiens mon baccalauréat en mathématiques, avec spécialisation en computer science (informatique), de la Faculté de mathématiques de l’Université de Waterloo, en Ontario. Intéressé par l’utilisation de cette science dans les organisations, j’entreprends le programme de maîtrise en Management Information Systems (systèmes d’information organisationnels) à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université de Colombie-Britannique (UBC), où je donne mes premiers cours, tout en rédigeant mon mémoire de maîtrise.
Avant d’accepter un poste d’enseignant que m’offre le doyen de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval de l’époque, je choisis de reporter d’une année ma venue à Québec pour occuper un poste de professionnel de recherche à l’école de gestion IMEDE à Lausanne, établissement alors affilié à la Harvard Business School.
J’arrive finalement à la FSA en 1979, comme professeur assistant, et je développe mes intérêts de recherche et d’enseignement tout en m’intégrant à la vie facultaire. C’est en 1981 que j’approfondis mes intérêts en m’inscrivant au programme de doctorat en systèmes d’information organisationnels de la Faculté de gestion de l’Université du Minnesota, sous la direction du professeur Gordon B. Davis, reconnu comme le père fondateur de cette discipline.
En 1983, à l’occasion de la Fourth International Conference on Information Systems, à Houston, au Texas, j’obtiens le titre de Doctoral Fellow of the Society for Information Management, décerné en reconnaissance du succès obtenu en tant que doctorant en systèmes d’information. Je reçois également la bourse de doctorat du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada.
En 2005, après avoir fondé le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval avec des partenaires de premier plan, je m’inscris aux cinq modules de formation et obtiens la certification universitaire en gouvernance de sociétés, et le titre d’Administrateur de sociétés certifié (ASC).
UN PROGRAMME RASSEMBLEUR
Je m’engage à RECENTRER l’Université Laval, car au cœur de la mission de l’Université se trouve la relation professeur-étudiant. La raison d’être de toute notre institution est de faciliter et de soutenir l’apprentissage de nos étudiants, sous toutes ses formes, ainsi que le développement des connaissances par la recherche et la créativité de nos professeurs.
Je m’engage à RASSEMBLER tous les membres de la communauté universitaire pour que tous puissent participer au développement de l’Université Laval. Une organisation n’est performante que lorsque ses membres se sentent engagés, et les membres s’engagent s’ils partagent les mêmes valeurs et croient avoir un rôle significatif à jouer. Nous devons retrouver notre volonté d’engagement, grâce à une gouvernance et une gestion qui reconnaissent les valeurs et la culture de notre institution.
Je m’engage à faire RAYONNER l’Université Laval à l’échelle nationale et internationale. Cette institution joue un rôle fondamental dans la société. Forte de l’appui des membres de notre communauté, elle doit faire reconnaître l’excellence de ses programmes, de son corps enseignant, de ses recherches et de ses diplômés. Elle doit rayonner pour être reconnue comme l’une des grandes universités, et comme un phare et un port pour la jeunesse d’ici et d’ailleurs.
Pour ce faire, j’ai identifié un ensemble de priorités auxquelles nous devrons répondre rapidement, grâce à une approche inclusive qui regroupera les membres de la communauté ainsi que les parties prenantes pour aborder les thèmes et les problématiques auxquels nous serons confrontés dans les années à venir. J’ai identifié un certain nombre de priorités qui détermineront les actions à entreprendre et alimenteront les chantiers thématiques de mon programme.
Trente-deux actions prioritaires
Les études et l’enseignement
1. Il faut profiter du financement annoncé par le gouvernement du Québec pour embaucher plus de professeurs et apporter les ajustements adéquats aux budgets des facultés pour améliorer les ratios de professeurs par étudiants.
2. Je vais m’assurer que dans toutes les facultés, les enseignants ont le soutien et les conditions nécessaires pour offrir un enseignement de qualité, peu importe le mode de prestation.
3. Il faudra analyser et corriger les problèmes du système de gestion des études, dont l’implantation a été très difficile et qui suscite toujours plusieurs mécontentements.
4. Je m’engage également à analyser et améliorer le processus de promotion, de recrutement, d’admission et d’inscription des étudiants afin de répondre, dans un délai raisonnable, aux candidats qui désirent étudier à l’Université Laval.
Les services et la vie étudiante
5. Il est évident que nous devons rendre plus efficace et mieux coordonner la livraison des services aux étudiants pour répondre plus adéquatement à leurs besoins.
6. Il faut étudier les facteurs et les conditions de persévérance dans les études universitaires et remédier aux faiblesses de notre système d’appui à la réussite.
7. Je m’assurerai de mettre en valeur les étudiants, leurs réussites, leurs talents et leurs initiatives.
8. Je vais définir et démarrer le projet de la Maison internationale pour offrir des services adaptés aux étudiants internationaux que nous voulons attirer et retenir en plus grand nombre.
9. Les services aux étudiants doivent bénéficier d’un financement durable. Je donnerai aux étudiants les moyens de générer des revenus par l’entremise d’une Coopérative étudiante de services alimentaires qui pourra prendre en charge les services alimentaires de l’Université Laval.
La recherche et la création
10. Nous devons lever les freins et les barrières administratives et encourager tangiblement la collaboration multidisciplinaire, ajuster les budgets de soutien aux initiatives nouvelles de recherche et assurer une présence auprès des organismes subventionnaires à Ottawa et à Québec.
11. Il faut investir dans le pôle multidisciplinaire en santé et qualité de vie, qui réunit les chercheurs de plusieurs facultés pour maintenir la position de leadership de l’Université Laval en recherche.
12. Je crois qu’il faut soutenir l’initiative Plan Nord Laval, qui réunit de nombreux chercheurs de plusieurs facultés dans un secteur où l’Université s’est démarquée depuis des décennies, et y investir.
13. Je veux améliorer le processus de valorisation de la recherche, notamment par la sensibilisation et la formation des chercheurs et de leurs équipes, et en offrant un meilleur appui aux chercheurs dans leurs démarches de valorisation et de création d’entreprises technologiques.
Les relations internationales
14. Il faut se donner une stratégie pour améliorer la position de l’Université Laval dans les classements internationaux, en misant sur la qualité et le développement de partenariats et de réseaux internationaux.
Les relations avec le milieu et les diplômés
15. Nous devons revoir les rôles et la coordination des liens avec le milieu entre le recteur, la direction institutionnelle, les directions facultaires, les professeurs, la Fondation et l’Association des diplômés de l’Université Laval.
16. Je vais faire en sorte de rendre accessible aux facultés toute l’information dont elles ont besoin pour entretenir des liens avec leurs diplômés afin de soutenir et renforcer leur sentiment d’appartenance.
La gouvernance et la gestion stratégique
17. Pour améliorer l’efficacité du Conseil d’administration, je me propose d’offrir aux membres un programme de formation et d’information en gouvernance et sur l’Université Laval.
18. Je veux revoir la structure interne et la composition du Conseil d’administration, par la création de comités spécialisés et par la mise en place de mesures qui permettront de se conformer à la volonté du gouvernement du Québec d’assurer un équilibre entre les hommes et les femmes qui siègent aux conseils d’administration, notamment ceux des sociétés d’État.
19. Nous devrons revoir les procédures de délibération du Conseil d’administration et du Conseil universitaire pour mieux favoriser les échanges et les débats sur des sujets fondamentaux de la vie universitaire.
20. Je vais aussi élargir les responsabilités et les mandats accordés aux Commissions, afin que leurs membres puissent approfondir les thèmes et les enjeux de l’Université, et faire des recommandations au
Conseil universitaire et au Conseil d’administration.
21. Je m’assurerai d’une représentation concrète des doyens à la direction institutionnelle.
22. Nous réviserons les modalités de reddition de comptes des instances afin d’assurer une gestion transparente.
23. Je veux également démarrer le processus de réflexion et de planification afin de produire le Plan d’avenir (plan stratégique) de l’Université pour les cinq prochaines années.
24. Nous soutiendrons les facultés et les services dans leur démarche respective de planification, arrimée au plan d’avenir de l’Université.
La gestion des ressources
25. Le processus budgétaire doit être révisé pour pouvoir intégrer les facultés et les doyens tôt dans le processus, dont l’établissement des paramètres budgétaires.
26. Il faut revoir la politique sur les soldes afin d’inciter les unités et les professeurs à assurer une gestion responsable de leurs budgets.
27. Nous réviserons la stratégie adoptée en matière de systèmes et technologies de l’information pour mieux répondre aux besoins institutionnels et à ceux des unités.
28. Nous réviserons également le suivi des investissements en matière de technologies de l’information en lien avec les objectifs et les résultats.
29. Les processus et les systèmes de gestion des ressources humaines seront aussi revus et nous continuerons à investir dans les mesures de développement de la carrière du personnel.
30. Le plan directeur d'aménagement et de développement du campus sera modifié pour créer un milieu de vie universitaire animé et dynamique, et faire de ce plan la pierre d’assise d’une gestion durable des espaces de l’Université, développant et respectant les dimensions sociales, environnementales, culturelles et économiques de notre patrimoine.
Le financement
31. Je mettrai en place une stratégie d’accroissement du financement de l’Université en provenance des diplômés et des entreprises, intégrant la Fondation, la direction institutionnelle, les directions facultaires et les professeurs, en accord avec le plan de financement des universités du gouvernement du Québec.
32. Je veux préparer et lancer une nouvelle grande campagne de financement, pour appuyer les besoins et les orientations de l’Université qui seront documentés dans son nouveau Plan d’avenir (plan stratégique).
Six grands chantiers thématiques
Les défis et le développement de l’Université Laval se définissent autour de grands thèmes, qui se manifestent sous la forme de problématiques touchant des enjeux internes ou externes. Ces thèmes sont transdisciplinaires et chevauchent les unités, qu’elles soient universitaires ou de service.
L’Université Laval et les grands enjeux de la société
Il est important de porter notre réflexion sur les grands enjeux de la société et la place de l’Université Laval. Ces réflexions doivent alimenter la préparation de notre Plan d’avenir pour tracer les grandes orientations de l’Université Laval. On retrouve, notamment, la baisse démographique annoncée au Québec et ses conséquences pour l’Université, le développement du Nord québécois et le Plan Nord du gouvernement du Québec, la transformation économique mondiale et les besoins de formation universitaire, les tendances sociales et économiques de notre société, l’évolution des technologies de l’information et l’impact sur l’apprentissage, et la place que doit prendre l’Université Laval dans le paysage universitaire québécois et canadien.
La gouvernance et la gestion de l’Université
La gouvernance a été largement débattue au cours de la dernière année. Le comité conjoint CA-CU de consultation sur le rapport de gouvernance du Conseil d’administration, déposera un rapport qui pourra grandement alimenter ce chantier. Sans présumer des conclusions du rapport, je propose des enjeux reliés à la gouvernance et à la gestion. Car il est important que les plus hautes instances de l’Université soient bien perçues et comprises par la communauté universitaire, et qu’elles soient utilisées à leur plein potentiel dans l’accomplissement de leur mandat. De plus les modalités de gestion et, surtout, la philosophie de gestion doivent changer, pour devenir à la fois participatives et respectueuses des compétences et des rôles des personnes responsables, tout en étant efficaces et concluantes. Plusieurs des éléments de ces thèmes se retrouvent dans les priorités identifiées précédemment.
Les études et la vie étudiante
Ce thème englobant touche une composante essentielle de la mission de l’Université. Il inclut à la fois les processus de gestion des études, les enjeux propres aux études et à l’enseignement et la vie étudiante.
On retrouvera notamment le fonctionnement du système de gestion des études à l’égard duquel plusieurs mécontentements se font toujours sentir : le processus de promotion, de recrutement, d’admission et d’inscription et les délais de traitement de dossiers, la participation des étudiants dans les processus de décision en regard des services soutenus par les frais institutionnels obligatoires (FIO), le soutien à la réussite et à la persévérance, la mise en place de nouvelles modalités de service aux étudiants dont le guichet unique et la Maison internationale, et la création d’une Coopérative étudiante de services alimentaires (CESA) qui offrira ses services à l’ensemble de l’Université, ce qui permettra d’apporter un soutien financier significatif aux services offerts aux étudiants.
De nombreux enjeux reliés aux études doivent également être discutés, notamment le manque de professeurs dans plusieurs programmes, la durée des études au 2e cycle qui est de moins en moins comparable à celle des autres établissements; la qualité de la formation, le soutien aux enseignants et l’utilisation des nouvelles modalités d’apprentissage, et le développement de la formation continue et le rôle et la participation des facultés et des professeurs.
Tous ces enjeux (et d’autres) ne pourront être traités en même temps, mais l’objectif est de bien les cerner, de les prioriser et de déterminer des pistes de solutions qui pourront être planifiées et mises en œuvre.
La recherche et la création
Le chantier thématique de la recherche et la création touche à un aspect fondamental de la mission universitaire. Depuis les 15 dernières années, la recherche a pris une place prépondérante dans notre université tout comme dans les grandes universités canadiennes. C’est maintenant une composante fondamentale de notre réputation institutionnelle à l’échelle nationale et internationale.
Le financement de la recherche sera de plus en plus orienté vers des thèmes et des problématiques complexes qui nécessitent des approches multidisciplinaires, ou intersectorielles, alliant les sciences de la santé, les sciences naturelles et techniques, les sciences sociales et les sciences humaines. On devra également intégrer des stratégies de diffusion et de transfert de connaissances vers les organismes publics et privés.
C’est un défi qu’il faut relever efficacement et avec créativité. Nous devons trouver des moyens de mettre en réseau et d’appuyer nos chercheurs pour qu’ils puissent non seulement mieux se connaître, mais pour que les idées et le potentiel de collaboration puissent se manifester de façon continue. Car les frontières interdisciplinaires ont toujours été des terrains fertiles d’innovation.
Ceci permettra de faire évoluer les projets et produira de nouveaux projets porteurs, tout en favorisant le partage d’infrastructures et de plateformes communes. Une interaction plus soutenue entre ses pôles d’excellence permettra à l’Université Laval de se tailler une place de choix dans le paysage national et international des grandes universités.
Le processus de planification quinquennale de la recherche doit être révisé. En raison de la vitesse à laquelle évoluent les connaissances, la planification doit combiner une vision à moyen et long termes des grands axes intersectoriels où l’Université se positionne, avec un processus continu d’ajustement de ce plan.
Il faut encourager l’émergence de nouvelles initiatives en augmentant le budget de développement de la recherche (BDR). Autrement, des occasions de soumettre des projets de grande envergure seront perdues au profit d’autres institutions mieux dotées.
Nous devrons aussi offrir un plus grand soutien aux nouveaux chercheurs et appuyer le rayonnement international de nos chercheurs établis. Nous devons nous assurer que les chercheurs dans les secteurs des sciences sociales, humaines et de la culture sont mieux soutenus, entre autres pour le maintien des bases documentaires et de données.
Il faut élaborer un plan d’action coordonné, impliquant les chercheurs et la direction, pour être plus présent auprès des organismes subventionnaires non seulement à Québec, mais également à Ottawa, d’où provient une partie significative du financement de la recherche. Car si les autres universités sont présentes auprès de ces organismes, elles pourront influencer les orientations des programmes et être d’autant plus prêtes à répondre aux appels de projets qui viendront.
Nous devons également soutenir plus efficacement le processus de valorisation de la recherche, non seulement par la publication dans des revues scientifiques, mais également par la sensibilisation, la formation et le soutien aux initiatives de valorisation et de création d’entreprises, une orientation de transfert qui est en accord avec celles de nos gouvernements et des organismes subventionnaires.
Les relations régionales, nationales et internationales
Ce chantier touche les relations externes tant régionales, nationales qu’internationales. Ces liens sont d’autant plus importants que le plan de financement des universités du gouvernement du Québec, annoncé au budget 2011, prévoit que les universités augmenteront de 50 % le financement provenant de dons de particuliers et d’entreprises. Ceci nécessitera d’autres stratégies de développement du soutien financier que les approches actuelles. Nous devrons tisser de liens plus serrés et continus avec nos diplômés, dans chaque faculté.
Pour le financement provenant d’entreprises, il sera nécessaire de travailler en étroite collaboration avec les facultés et la Fondation, tout en protégeant l’indépendance universitaire.
À l’échelle nationale et internationale, l’Université Laval doit améliorer sa position dans les classements internationaux en adoptant une stratégie misant sur la qualité et le développement de réseaux.
L’administration et la gestion des ressources
Il est important que nos procédures administratives et de gestion contribuent efficacement à la réalisation de notre mission. Il y a quatre volets de gestion : la gestion des personnes, des finances, de l’information et des infrastructures physiques. Plusieurs commentaires m’ont été faits au cours des semaines m’indiquant qu’il est important de réexaminer nos processus, de faire l’état des lieux, d’identifier les occasions d’amélioration ou de correction, et de proposer des solutions.
Par exemple, il faut analyser les processus de gestion des ressources humaines, les processus et les mesures de développement de la carrière du personnel, le processus budgétaire et la participation des unités. Il faut évaluer la planification financière et la gestion du risque en regard de la baisse démographique annoncée et de la santé financière des caisses de retraite. Il est nécessaire de clarifier le rôle et les modalités de fonctionnement de la direction institutionnelle, des directions facultaires, des chercheurs et de la Fondation, en regard du financement privé que l’on doit aller chercher, et qui fait partie du Plan de financement des universités du gouvernement du Québec (2011).
Doivent aussi être analysés la gestion de l’information et des systèmes informatisés, dont l’alignement des besoins des unités et des besoins institutionnels avec les solutions adoptées, le rôle des unités (facultés, centres, etc.) dans les orientations et la gestion des technologies de l’information ainsi que les mesures de suivi des investissements et de la satisfaction des utilisateurs.
L’importance du milieu de vie universitaire doit être mise en évidence, de même que la gestion des infrastructures physiques et matérielles. On doit revoir le plan directeur d’aménagement et de développement du campus de 2005 qui doit devenir la pierre d’assise d’une gestion active du développement durable des espaces physiques de l’Université, touchant non seulement les dimensions environnementales, mais également sociales, culturelles et économiques. C’est notre responsabilité en tant que fiduciaires de ce patrimoine précieux.
Un recteur dédié et attentif aux besoins de sa communauté
Le recteur doit répondre aux besoins et aux attentes de plusieurs parties prenantes dont les étudiants, le corps professoral et enseignant, le personnel, les membres du conseil universitaire et du conseil d’administration, les diplômés, la communauté de Québec et les autorités gouvernementales. Il est à la fois le premier dirigeant de l’institution et son ambassadeur dans son milieu. Il doit se concentrer, avec l’appui de son équipe et des facultés, à l’élaboration des orientations institutionnelles et au suivi de leur mise en œuvre. Il doit s’assurer d’une gouvernance de qualité et d’une gestion responsable, respectueuse des valeurs universitaires et efficace. Il doit maintenir des relations harmonieuses avec les conseils, les syndicats, les associations et l’ensemble des membres de la communauté. Il doit s’assurer que le climat institutionnel est favorable à la participation, à la discussion et au débat.
Il doit également porter le flambeau et défendre les intérêts de l’Université Laval et ceux de la société, qui a des attentes élevées envers ses universités, non seulement pour la qualité de la formation et de la recherche qu’on y exerce, mais également en regard de la rigueur et de l’intégrité de ses dirigeants.
Ma formation, mon parcours universitaire et professionnel, mes réalisations et mon engagement envers cette institution me permettront d’être à la hauteur des attentes de la communauté universitaire et de la société québécoise.
Au plaisir de vous rencontrer pour discuter de notre Université et de son avenir.
