 |
26 septembre 2002  |
LAVAL, RICHE DE SON PASSÉ ET TOURNÉE
VERS L'AVENIR
par Michel Pigeon
Au moment où l'Université Laval fête les 340 ans de son histoire, elle peut arborer fièrement ses nombreuses réalisations. En plus d'avoir conservé son caractère d'université complète, elle attire des étudiants et des étudiantes de tout le Québec et de l'étranger dans ses programmes de formation dispensés aux trois cycles. Elle est aussi réputée nationalement et internationalement dans de nombreux secteurs. Aujourd'hui, plus d'une trentaine de centres de recherche et d'instituts sont reconnus par la Commission de la recherche, sans compter qu'une centaine de laboratoires, d'équipes, et de groupes de recherches produisent et développent de nouvelles connaissances.
L'Université Laval a su s'adapter aux nombreux changements suscités par les besoins, toujours nouveaux, de la société. Elle a ainsi participé activement au mouvement de démocratisation de l'enseignement supérieur, accueillant de nouvelles cohortes d'étudiants et d'étudiantes en provenance des milieux socio-économiques les plus divers. Aujourd'hui, elle s'ouvre aux personnes du troisième âge. Elle participe activement à l'internationalisation de l'enseignement et développe, par l'entremise de la formation continue, des programmes répondant aux besoins de groupes particuliers, dans le souci d'actualiser constamment sa mission de transmission des savoirs. Elle forme une communauté scientifique riche de ses diverses composantes : professeurs et professeures, étudiants et étudiantes, chargés et chargées de cours, responsables de formation pratique, employés et employées.
Ce constat positif, malgré le contexte difficile que nous avons affronté avec succès grâce au travail de tous et de toutes, ne doit pas nous faire oublier le principal défi que notre institution devra surmonter dans les prochaines années : celui de continuer à se développer. La question du déficit accumulé doit être envisagée avec sérieux et efficacité afin d'assurer ce développement qui se fera, entre autres choses, par le renouvellement du corps professoral et par l'allégement du mode de gestion.
Le plan d'action que je propose vise à rassembler nos forces et nos idées afin de favoriser une culture institutionnelle renouvelée ainsi que l'essor d'une communauté universitaire unie et ouverte dans la poursuite du développement de sa mission de formation et de recherche.
UNE UNIVERSITÉ UNIE ET FORTE
L'Université Laval, comme je l'ai souligné dans
la lettre que j'ai fait parvenir à la communauté
universitaire, est une grande institution, riche de l'excellence
de ses membres et de la diversité de ses composantes. C'est
le rôle du recteur et de l'équipe de direction de
faire en sorte que cette richesse soit utilisée au maximum
et que toutes et tous travaillent de concert vers des objectifs
communs bien définis. Pour cela, il faut d'abord s'assurer
que non seulement toutes les personnes, mais aussi tous les groupes
constitués se sentent écoutés et appuyés
par la direction. Il faut ensuite que toutes les composantes de
l'Université aient les ressources requises pour se développer
et participer activement à l'atteinte des objectifs. Il
faut également qu'il y ait beaucoup plus d'échanges
et de liens entre les grands secteurs d'activité que sont
les arts et les lettres, les sciences humaines et sociales, les
sciences de la santé, les sciences naturelles et le génie.
Il faut enfin que les efforts entrepris en ce qui a trait à
la place des femmes à l'Université soient poursuivis
énergiquement.
La communication interne : un besoin fondamental
Dans une institution où travaillent des milliers de personnes, la communication interne pose toujours un défi. La communication est bien plus que la simple transmission d'information. La direction doit veiller à la qualité de la communication afin que chacun et chacune d'entre nous sente que son travail est important, que la direction est attentive à ses besoins, qu'il ou elle a les moyens d'exercer sa créativité, qu'il ou elle est écouté et entendu. La communication doit être une préoccupation constante de tous les professeurs administrateurs et de tous les gestionnaires. Il en sera question dans la section de ce document qui traite plus spécifiquement de la gestion. Toutefois, il me semble important de soumettre d'entrée de jeu quelques propositions à ce sujet :
1- La nomination d'un ou d'une responsable de la communication interne dont le premier geste sera la mise sur pied d'un groupe de travail en ce sens. Il s'agit non seulement de favoriser les bonnes relations entre tout le personnel, mais aussi de contribuer à la mise en place de mécanismes pour s'assurer que tous et toutes partagent des objectifs communs, définis en commun.
2- Le développement d'une attitude positive et confiante de la direction envers les Conseils, les Commissions, et envers toutes les personnes qui les composent, afin de mieux travailler avec eux et de mieux utiliser leurs forces ; le développement aussi d'une attitude confiante envers les doyens et les doyennes, ainsi qu'envers les directeurs et directrices de service.
3- La nomination de deux membres externes du Conseil d'administration au Conseil universitaire, afin de permettre aux membres externes du Conseil d'administration une meilleure compréhension des enjeux internes.
4- L'envoi périodique, à toute la communauté universitaire, d'une lettre du recteur faisant état, entre autres, des grands enjeux et des actions entreprises à l'Université à ce sujet.
5- L'organisation de rencontres informelles régulières entre le recteur et des membres de la communauté universitaire.
La création de fonds de développement : une nécessité
L'avancement des technologies, l'importance que tous les gouvernements accordent au développement économique et l'augmentation rapide des budgets qui y sont consacrés ont créé récemment une situation qui est moins favorable aux activités de certains secteurs, en particulier les sciences humaines et sociales, les arts et la culture. Or, à l'Université, il faut que toutes et tous, et particulièrement ceux et celles qui oeuvrent dans les secteurs pour lesquels l'accès aux ressources externes est plus difficile, aient les moyens de libérer leur créativité et d'exercer leur réflexion critique (la caractéristique principale de l'université). Je soumets donc les deux propositions suivantes (qui supposent, bien sûr, la recherche de financement additionnel (il en sera question plus loin)) :
6- La création d'un fonds d'initiatives qui fera des avances de fonds pour des projets de développement dans un secteur donné. Il pourra s'agir d'activités favorisant le rayonnement d'une discipline ou la spécificité de l'Université Laval dans ce secteur, l'augmentation des effectifs étudiants aux trois cycles, la formation continue, ou tout autre projet ayant un impact positif à la fois pour la mission de l'Université et pour l'augmentation de ses ressources.
7- La création d'un fonds pour des dégagements d'enseignement qui seraient liés à la formation de troisième cycle (un dégagement par thèse de doctorat dirigée, par exemple). Ce dégagement ne pourrait être utilisé que pour réduire la charge annuelle d'enseignement à trois cours au lieu de quatre, car une telle charge laisse peu de temps au professeur pour développer les activités de formation par la recherche.
Le décloisonnement : une priorité
C'est devenu un lieu commun de faire l'éloge de la multidisciplinarité et de vanter les mérites du décloisonnement à l'Université Laval. Pourtant, malgré tout le chemin parcouru (et les exemples d'activités multidisciplinaires sont nombreux), il reste beaucoup à faire en ce sens. La formation est encore relativement cloisonnée, et le sentiment d'appartenance à l'Université, c'est-à-dire à une communauté large et ouverte réunissant des personnes travaillant dans tous les secteurs de la connaissance, est souvent beaucoup moins développé que le sentiment d'appartenance à une unité de rattachement. Qu'il s'agisse de la recherche, de la formation ou de la participation aux débats de société, nous devons trouver les moyens de mieux rassembler nos forces, de travailler davantage en commun et de favoriser le décloisonnement. Car non seulement les domaines du savoir connaissent de moins en moins de frontières précises, mais les problèmes auxquels l'humain est confronté nécessitent des approches multidisciplinaires et des réflexions globales. À ce sujet, il est clair qu'il faudra revoir les règles relatives à la gestion et aux questions financières (voir la dernière section de ce document), mais certaines propositions précises me semblent devoir être faites d'entrée de jeu :
8- La poursuite de la reconfiguration de tous les programmes, en employant la souplesse requise en fonction des différents secteurs, afin que ceux et celles qui étudient dans notre institution aient accès à une vision élargie du savoir.
9- Le développement de projets porteurs et mobilisateurs définis par des intervenants issus de secteurs variés de l'Université. Pour ne donner qu'un exemple, on pourrait créer un baccalauréat double en sciences environnementales, soit avec accent sur les sciences humaines et sociales, soit avec accent sur les sciences naturelles et le génie.
10- Le renforcement et l'accroissement des activités visant à faire connaître à toute la communauté universitaire les réflexions, les idées et les succès de toutes les unités. Il faut appuyer le développement de la "vie universitaire" sur le campus : conférences de vulgarisation, débats (du type de ceux organisés par l'AÉLIÉS dans le cadre de la chaire publique), Vitrine étudiante, journées spéciales consacrées à la valorisation des initiatives étudiantes, et ainsi de suite.
La place des femmes : un équilibre à rechercher
La place des femmes à l'Université Laval, malgré la bonne volonté d'une grande partie de la communauté universitaire, n'est toujours pas ce qu'elle devrait être. Si les étudiants sont maintenant en majorité des étudiantes, il n'en reste pas moins que la proportion de femmes au sein du corps professoral, par exemple, progresse très lentement. Il s'agit d'une question que la prochaine équipe de direction devra considérer en priorité, ce qui amène la proposition suivante :
11- La mise sur pied d'un programme d'aide à la formation supérieure de candidates prometteuses.
UNE UNIVERSITÉ OUVERTE ET PRÉSENTE
L'Université Laval est d'abord et avant tout un lieu de
savoir, de formation, de recherche et de développement,
dont le rayonnement dépasse les frontières régionales
et nationales. Il faut continuer à oeuvrer dans cette direction
et toujours garder conscience de notre rôle dans l'espace
public, en actualisant sans cesse notre capacité à
intervenir, à réfléchir, à aider,
à former par la recherche, dans la région immédiate,
dans les régions ressources, ailleurs au Québec,
au Canada et partout où se nouent des liens. Notre
université doit constamment être à l'écoute
des besoins de son milieu ; elle doit aussi être ouverte
aux débats sur les grands enjeux de son temps: les questions
d'éthique liées à la modification du vivant,
les questions environnementales et de développement durable,
les enjeux de la mondialisation, le partage des ressources, et
bien d'autres.
L'ouverture sur le milieu
À l'instar de ce qui est proposé pour le décloisonnement à l'interne, il est primordial de favoriser la création de partenariats réels à l'externe qui respectent les valeurs fondamentales de l'Université et sa mission de formation par la recherche, tant dans les sphères scientifiques et techniques que sociales ou culturelles. Le partenariat qui se développe actuellement entre le Bureau d'information et de promotion, l'École des langues vivantes, le Collège Saint-Charles-Garnier et certains High Schools de la Floride, par exemple, pourrait avoir des retombées très importantes pour l'Université Laval et constituer un modèle à imiter. Il en va de même avec la poursuite du partenariat avec le Musée de la civilisation. Les passerelles DEC-baccalauréat sont aussi au nombre des projets en partenariat qui devront faire l'objet de nouveaux développements. Dans le même ordre d'idées, la construction de pavillons spéciaux en collaboration avec divers intervenants est à encourager. Une plus grande présence de ces partenaires accroîtrait notre visibilité et améliorerait notre recrutement à long terme.
Il est aussi souhaitable que le Campus s'ouvre davantage aux activités urbaines et qu'un renforcement des liens avec la ville qui l'entoure soit opéré. L'université en ville existe déjà, mais son rôle de pôle culturel et social est à développer.
Au regard de ces considérations, les initiatives suivantes seront profitables à tous points de vue :
12- La création d'une Commission d'aménagement du Campus.
13- La promotion et le développement des stages et de la recherche action en régions.
14- Le rétablissement de la fonction " Aide aux colloques et aux congrès " qui existait auparavant au Service des communications.
15- La réouverture et le développement du Centre muséographique pour en faire un pôle, et même un laboratoire culturel.
16- Le développement de la bibliothèque et son ouverture à plus d'usagers, à l'aide des fonds provenant de la Grande Campagne, entre autres.
L'internationalisation
La formation internationale est un des profils offerts qui contribue à la spécificité de l'Université Laval. Le développement de l'internationalisation de la formation doit être poursuivi en tenant compte des caractéristiques propres à chaque secteur disciplinaire, permettant ainsi une organisation de la formation à une échelle plus large. Je suggère ici quelques pistes afin de faire progresser les efforts en cours :
17- L'accroissement de la mobilité étudiante par l'enrichissement des programmes de cours en contenu international et par une offre accrue de cours de langue.
18- La mise sur pied d'un fonds d'investissement pour générer des projets de développement international.
19- L'aide aux échanges bilatéraux en enseignement international (mobilité professorale) et la reconnaissance des activités internationales dans la tâche des professeurs.
La formation continue
La formation continue est un service à la collectivité et une responsabilité envers nos diplômés que l'Université assume en offrant des programmes de cours à des clientèles spécifiques. De même, la politique de la formation continue non créditée porte ses fruits en facilitant l'adaptation des cours aux besoins de groupes précis et la meilleure exploitation des ressources de l'Université tout en contribuant à son rayonnement. En tant que service à la collectivité, cette formation doit être souple et adaptée, afin de satisfaire aux besoins du plus grand nombre; elle doit également être régie de façon à ne pas exercer de pression sur le corps professoral et avoir un impact financier positif. C'est pourquoi je propose les mesures suivantes :
20- Le maintien et l'accroissement, si nécessaire, des incitatifs financiers au développement de la formation continue.
21- La mise en place de mécanismes favorisant le développement de la formation continue au deuxième cycle.
22- Le développement de la formation sur mesure non créditée.
Une université accessible et exigeante
Tout en assurant le maintien de la qualité de la formation et en étant conscients de la compétition entre les universités, il faut nous efforcer de faire de l'Université Laval une université ouverte à tous, avec le moins de contingentement possible à l'entrée, tout en mettant en valeur une culture de l'effort et de l'exigence. Les étudiants et les étudiantes doivent être encouragés à travailler avec détermination et autonomie, à devenir les agents de leur propre formation, car on reçoit de l'université dans la mesure de l'effort que l'on y met. Afin d'inciter à cette poursuite de l'effort et de l'excellence, je propose :
23- La création d'un fonds de bourses au mérite au premier cycle bourses d'admission et bourses de soutien au moyen des fonds recueillis lors de la Grande Campagne.
LE PREMIER CYCLE : DES ENJEUX INCONTOURNABLES
Les deux grandes missions universitaires que sont la formation et la recherche sont indissociables. La formation est la mission première de l'Université, mais elle se nourrit de la recherche, sa deuxième grande mission, tout en l'alimentant. C'est à tous les niveaux que la formation universitaire doit être soutenue par le développement des connaissances, l'innovation et la réflexion critique.
Il faut poursuivre ce travail de fond, continuer d'innover dans les modes de dialogue entre la formation et la recherche, en gardant bien au cur de nos préoccupations la formation des étudiantes et des étudiants. Il faut donc travailler à apporter les réponses appropriées face à la diversité grandissante des étudiants et à leurs besoins de formation. En ce sens, l'Université doit veiller à la poursuite de l'excellence disciplinaire, tout en développant la multidisciplinarité nécessaire pour aborder les grandes questions d'aujourd'hui et faire avancer la connaissance. Elle doit aussi faire un usage fécond des moyens de formation en constante évolution (informatisation, internationalisation, coopération avec le milieu, équipes de recherche, etc.) et s'assurer que tous ceux et celles qui participent à la formation (professeurs et professeures, chargés et chargées de cours, responsables de formation pratique) travaillent en collaboration.
Une formation multidisciplinaire imprégnée par la recherche
Le premier cycle doit avoir pour objectif la formation de base de l'étudiant. Aujourd'hui, cela signifie : maîtriser les fondements d'un ou deux domaines du savoir, pouvoir appréhender la complexité de la science et de la société, développer sa manière d'apprendre et ce, dans le sens de la rigueur, de la créativité, de l'autonomie et de l'échange. Il faut poursuivre le décloisonnement de la formation et faciliter l'émergence de la multidisciplinarité au baccalauréat. Il faut maintenant oser penser des cours et des programmes nouveaux, ainsi que des activités nouvelles, en fonction de nos ressources et des défis qui nous sont posés. Divers moyens peuvent venir enrichir nos pratiques en matière d'interdisciplinarité afin que la recherche et la réflexion imprègnent toutes les activités de formation au premier cycle, dont :
24- La création de cours préparés et donnés par des équipes pluridisciplinaires de professeurs et de chargés de cours ainsi que de cours exigeant des étudiants et des étudiantes un travail interdisciplinaire, sur les grands enjeux de notre temps, notamment.
25- La création, au premier cycle, de véritables programmes multidisciplinaires qui fassent le pont entre les différents secteurs de l'université : les arts et les lettres, les sciences humaines et sociales, les sciences de la santé, les sciences naturelles et le génie.
26- La révision constante des programmes au regard de leur cohérence quant aux objectifs de formation et quant à leur capacité à stimuler les étudiants et les étudiantes vers la multidisciplinarité, la recherche et le développement de la connaissance.
27- L'encouragement à l'intégration progressive des étudiants de premier cycle dans les équipes de recherche.
Un encadrement adapté
Le bassin de personnes qui fréquentent l'Université Laval est de plus en plus diversifié et les demandes du milieu en matière de formation, qu'on désire tantôt très pointue, tantôt très fondamentale, se font de plus en plus pressantes et changeantes.
Il ne s'agit pas tant de mettre en place des mesures nouvelles, mais bien de porter une attention constamment renouvelée à l'accueil, au suivi personnalisé, au conseil et au support. Mes consultations dans tous les secteurs de l'Université, ainsi que la lecture de la Convention institutionnelle avec le gouvernement m'ont permis de constater la variété des possibilités qui s'offrent à nous, dont :
28- La mise en place de mécanismes pour détecter les difficultés rencontrées par les étudiants et les étudiantes et l'adoption de mesures de support appropriées pour prévenir le décrochage; ces mesures s'appliquant à tous, dans tous les secteurs et dans tous les programmes.
29- La désignation de cours et de laboratoires d'intégration à divers moments dans le cheminement des étudiants.
30- La poursuite, dans tous les programmes, du suivi semestriel du progrès des étudiants et des étudiantes, avec conseils individualisés pour ceux et celles en difficulté.
Des moyens de formation diversifiés
Les dernières années ont été marquées par la créativité et par la diversification des moyens pédagogiques et, plus généralement, des moyens de formation. On pense ici tout particulièrement à l'internationalisation de la formation et à la mobilité internationale des étudiants, dont s'est chargé le Bureau international, en collaboration avec les directions de programme. On pense également à diverses formes de collaboration avec le milieu dans les activités de formation, dans certains programmes appliqués comme dans certains programmes plus fondamentaux. On pense enfin à l'utilisation novatrice et diversifiée des technologies de l'information et de la communication ainsi qu'aux stages professionnels de toute nature, notamment avec le support du Service de placement. Ce sont toutes des voies à poursuivre, toujours dans une optique de formation, de recherche, de réflexion critique et d'ouverture. C'est en ce sens que je propose la mise en place des mesures suivantes :
31- L'exploration de moyens de formation modernes et adaptés qui permettront aux diplômés et diplômées d'innover et de répondre aux besoins de la société.
32- L'étude de notre capacité à supporter un plus grand nombre de programmes et de profils coopératifs dans les secteurs où cela est pertinent.
33- L'augmentation de l'aide aux professeurs, chargés de cours et responsables de formation pratique qui utilisent des moyens pédagogiques diversifiés, les technologies de l'information et de la communication en particulier.
Une gestion des études au service de la formation
Les enjeux et les voies de solution que nous venons de décrire relèvent des nombreuses instances de l'Université qui, au-delà des règles et des mécanismes de contrôle pourtant nécessaires, doivent mettre leurs ressources d'abord et avant tout au service de l'étudiant et de la formation. Pour ce faire, professeurs, chargés de cours, directions et comités de programmes ont besoin d'un support et d'un soutien qui leur permettent de se consacrer à cette tâche. Je soumets donc les propositions suivantes :
34- L'appui aux directeurs et directrices de programme, par un dégagement du travail technique qui serait systématiquement confié aux agents et agentes des études, afin qu'ils et elles puissent être plus disponibles pour intervenir auprès des étudiantes et des étudiants.
35- L'allégement des tâches de contrôle et d'approbation exercées par les comités de programme afin de favoriser la création d'un réseau de communication entre les programmes.
36- La revalorisation du rôle de la Commission des études afin qu'elle puisse, entre autres, exercer son rôle de veille en matière de programmes.
CYCLES SUPÉRIEURS ET RECHERCHE : LES CONDITIONS DE LA CRÉATIVITÉ
L'Université Laval offre d'excellents programmes, si l'on en juge d'après les succès remportés par ses étudiants et ses étudiantes, mais la question de l'appui, en particulier financier, à apporter à ceux-ci reste cruciale. Le principal défi aux cycles supérieurs réside dans la réduction de la durée des études et dans la croissance de la population étudiante, objectifs que s'est fixée l'Université Laval dans le cadre du contrat de performance. Parmi les autres aspects, la qualité de l'environnement de recherche prime avant tout.
À l'heure actuelle, on retrouve à l'Université Laval 35 centres de recherche formellement reconnus par la Commission de la recherche. De ceux-ci, 28 sont financés par les organismes subventionnaires québécois, ce qui place notre institution au premier rang des universités québécoises dans le domaine. Les subventions et contrats de recherche n'ont cessé de croître pour atteindre environ 200 M $ en 2001-2002. La remarquable performance des chercheurs et des chercheures de l'Université Laval, qui ont reçu 53,5 M $ en subventions lors de la récente compétition de la Fondation canadienne pour l'innovation, nous place au tout premier rang des universités québécoises et au troisième rang au Canada. Par ailleurs, la mise sur pied du programme des chaires de recherche du Canada permettra de créer 19 chaires par an dans des secteurs de pointe.
Les succès de l'Université Laval dans le domaine de la recherche sont directement attribuables au dynamisme de ses chercheurs et de ses chercheures. Ces succès sont non seulement le fruit d'une judicieuse stratégie visant à favoriser la formation de regroupements multidisciplinaires et à appuyer des secteurs stratégiques, sous forme de centres et d'instituts, mais aussi le fait de petits groupes et de chercheurs individuels très performants.
Le soutien aux étudiants des 2e et 3e cycles
L'Université Laval a fait de grands efforts pour assurer un soutien financier aux étudiants et aux étudiantes des cycles supérieurs, à partir de son budget de fonctionnement et des fonds de sa Fondation. Notre institution a ainsi créé, il y a plusieurs années, un fonds de soutien à la maîtrise et au doctorat. En outre, plusieurs mesures ont été instaurées pour fournir un soutien additionnel aux étudiants des 2e et 3e cycles : introduction des bourses d'admission au doctorat pour tout nouvel étudiant et redistribution aux facultés d'une partie de la " prime à la diplômation " mise en place par le ministère de l'Éducation.
Dernièrement, les facultés ont été invitées à élaborer leurs propres plans de soutien financier visant à mettre en place, dans chaque secteur, une approche intégrée. La Faculté des études supérieures a été mandatée pour superviser la mise en place de ces plans facultaires. Il est important que tous ces efforts soient coordonnés de manière à offrir aux étudiants et aux étudiantes un soutien optimal, surtout dans les périodes les plus critiques de leur cheminement. Ce soutien pourrait être modulé en utilisant mieux les autres sources de soutien financier. Parmi les premiers gestes que nous aurons à poser, il y aura :
37- La mise sur pied d'un comité paritaire, ayant
pour mandat d'examiner les mécanismes permettant d'améliorer
le soutien aux étudiants des 2e et 3e cycles.
38- L'examen, en collaboration avec les étudiants
et les étudiantes, de la possibilité de créer
le statut d'étudiant-chercheur afin d'aider ceux-ci à
obtenir la reconnaissance de leur contribution dans les découvertes
et dans les autres innovations technologiques auxquelles ils ont
participé.
L'appui aux chercheurs
En général, les regroupements de recherche sont des lieux qui favorisent un meilleur encadrement des étudiants aux cycles supérieurs. Par ailleurs, le développement des grands regroupements de recherche et des chaires ne doit pas faire oublier les nombreux chercheurs et chercheures qui travaillent en équipes de taille modeste ou de façon individuelle. Privés des infrastructures des grands regroupements ou des chaires, ces chercheurs et chercheures doivent aussi pouvoir compter sur un appui approprié à leurs besoins, particulièrement en ce qui a trait à l'encadrement d'étudiants. Nos efforts dans ce domaine porteront sur :
39- Le maintien de la compétitivité de l'Université Laval pour ce qui est du financement des centres de recherche reconnus, en tenant compte des nouvelles règles des organismes subventionnaires, ainsi que l'appui continu à la formation de regroupements multidisciplinaires et interuniversitaires.
40- La planification du budget de développement de la recherche (BDR) en fonction de la mise en place de moyens adéquats pour faciliter la tâche des petits groupes de chercheurs et des chercheurs individuels. La création d'un fonds de dégagement d'enseignement qui serait lié à la formation de troisième cycle (voir la proposition no 7) serait utile à cet égard.
41- La diffusion élargie de l'information sur les services offerts par le Vice-rectorat à la recherche, afin de les bien faire connaître par la communauté universitaire.
42- L'appui à la préparation de demandes de subvention complexes.
43- La définition plus précise du rôle des instituts dans la stratégie de développement de la recherche.
La valorisation de la recherche
L'Université Laval a pour mission de valoriser ses acquis en recherche. Elle s'est d'ailleurs donnée les moyens d'atteindre cet objectif en créant SOVAR (Société de valorisation des applications de la recherche) en 2000, avec l'aide de Valorisation Recherche Québec. SOVAR, qui est pour l'instant entièrement financée à partir du budget offert par Valorisation Recherche Québec, a pour mission d'aider les professeurs et les professeures à mettre leurs idées et leurs découvertes au service de la société, contribuant ainsi au développement économique de la région et de l'est du Québec. Les résultats à ce jour dépassent les prévisions qui avaient été faites. Il s'agit aujourd'hui d'évaluer ce qui s'est fait et de renforcer la valorisation de la recherche en élargissant la mission de SOVAR.
Il faudrait toutefois se garder de ne voir la valorisation de la recherche que d'un point de vue industriel ; la recherche produit des brevets, elle produit aussi des idées. Celles-ci doivent être mises au service de la connaissance tout en reconnaissant la contribution des personnes impliquées. À cet effet, l'Université Laval travaille actuellement au développement d'une politique sur la propriété intellectuelle dont on s'attend à ce qu'elle tienne compte de l'apport de tous, professeurs et professeures, étudiants et étudiantes, employés et employées. Il faut aussi envisager :
44- L'adoption d'une politique à long terme de valorisation de la recherche qui aurait comme objectif, entre autres, de favoriser la rétention à l'Université Laval (et dans la région de Québec) des chercheurs et chercheures de haut niveau.
UNE UNIVERSITÉ RESPONSABLE
Parmi les défis qui attendent la nouvelle équipe de direction, il y a la question financière. En effet, le développement de notre institution et le renouvellement de son personnel ne seront possibles que si elle dispose de moyens financiers adéquats ainsi que d'une marge de manoeuvre suffisante.
Trois facteurs principaux expliquent l'importance de la dette contractée par l'Université Laval : le retard à réagir à la baisse de la population étudiante et à la baisse du financement entre 1994 et 1997, un programme de retraite anticipée qui en a découlé, de même que le maintien du développement malgré la réduction du financement public, dans le but d'éviter une réduction dramatique de nos ressources professorales. En sept ans, c'est plus de 300 millions $ de manque à gagner cumulé que l'Université Laval, à elle seule, a dû absorber dans ses subventions annuelles de base. Au 1er juin 2002, la dette de l'Université était d'environ 119 millions $. Cette dette est en quelque sorte une hypothèque payable en 18 années à partir de l'année 2004-2005, alors que l'Université Laval aura atteint une situation financière de surplus budgétaires. Ce remboursement sur une longue période évitera de compromettre le développement de notre institution et permettra de ne pas avoir à revivre le climat difficile des dernières années.
Depuis 2001, nous sommes dans une période de relance et de renouveau, grâce aux engagements du gouvernement lors du Sommet du Québec et de la Jeunesse et aux investissements en recherche du gouvernement canadien. La nouvelle formule de financement des universités par le gouvernement du Québec nous permet de construire sur nos acquis et, en stabilisant le nombre d'étudiants au 1er cycle tout en maintenant nos efforts de recrutement aux 2e et 3e cycles, nous serons en mesure de réaliser notre plan de redressement financier et de rembourser la dette. Il faudra évidemment que la prochaine équipe de direction de l'Université soit préparée à la négociation avec les gouvernements lors du renouvellement du contrat de performance.
Enfin, un autre enjeu attend la nouvelle équipe : celui de la gestion des ressources humaines. Celle-ci sera envisagée dans une optique de mobilisation et de valorisation des personnes, car il est absolument nécessaire d'établir un partenariat solide entre l'administration, les professeurs, les chargés de cours et les employés qui soit fondé sur l'écoute, le respect et la transparence.
La gestion financière
L'Université Laval doit se donner les moyens de réfléchir aux grands enjeux financiers des prochaines années. Pour qu'elle atteigne les objectifs financiers visés, il est nécessaire que le recteur et son équipe voient à mobiliser l'ensemble de la communauté universitaire. Ceci suppose une obligation de transparence. Le recteur et toute l'équipe de direction ne doivent pas hésiter à prendre les décisions qui s'imposent, mais ils doivent le faire en faisant connaître clairement à la communauté universitaire les principes à la base de cette prise de décision et ce, uniquement après avoir véritablement consulté la communauté. De plus, nous avons le devoir de gérer efficacement les moyens que la société met à notre disposition pour remplir notre mission.
La gestion financière de l'Université se fera dans le respect des engagements contractés pour résorber le déficit, par l'implantation d'une gestion financière institutionnelle centrée sur la participation et l'implication des gestionnaires d'unités administratives, et en tenant compte des objectifs fixés dans ce plan d'action. Cette orientation se concrétisera, entre autres, de la manière suivante :
45- Le report des soldes selon des règles connues et stables afin d'inciter à une gestion responsable.
46- La simplification des règles budgétaires actuelles, dans le respect de la diversité des composantes de la communauté universitaire.
47- La prise en compte, lors de la distribution budgétaire, de projets de développement concrets s'inscrivant dans les orientations institutionnelles.
48- La mise sur pied, pour les unités administratives, d'une équipe d'interlocuteurs capables d'établir une bonne communication avec les gestionnaires, de les soutenir et de les accompagner dans l'élaboration de leurs projets de développement.
49- La création d'occasions d'échanges entre les gestionnaires et les instances décisionnelles afin que ces dernières puissent bénéficier de leur connaissance et de leur expérience du milieu.
50- Le développement d'une politique de promotion et de recrutement étudiant adaptée à nos objectifs institutionnels.
51- L'établissement de mécanismes budgétaires favorisant le décloisonnement.
La recherche de financement
L'équipe de direction devra rechercher de nouveaux moyens pour améliorer la situation financière de l'Université afin de dégager des marges de manoeuvre qui, entre autres choses, faciliteront son développement. On peut mentionner, à titre d'exemple, l'émission d'obligations, comme vient de le faire l'Université Concordia, ce qui lui a permis d'amasser l'argent nécessaire à la construction de nouveaux édifices. On peut également penser à quelques autres pistes :
52- L'examen approfondi de la question des frais indirects de recherche et la poursuite de nos représentations auprès de tous les niveaux de gouvernement pour atteindre éventuellement la norme des 40%.
53- Le développement maximal de nos spécificités, par rapport aux universités de la région de Montréal, et l'ouverture de nouveaux programmes porteurs afin de recruter de nouvelles clientèles.
54- Le développement continu et vigoureux des études de 2e et 3e cycles.
55- L'amélioration de nos pratiques de gestion dans le but, entre autres, de libérer les professeurs et les professeures des travaux techniques afin qu'ils et elles puissent exercer pleinement leurs tâches professorales.
56- L'augmentation de la visibilité de nos succès et de l'excellence de nos programmes par la mise à jour constante du site Web de l'Université, en liaison avec ceux des départements et des centres afin d'attirer tous ceux, qui " magasinent " sur Internet. La réputation internationale de l'Université Laval attire un nombre croissant d'étudiants étrangers à tous les niveaux d'études.
La Grande Campagne
La nouvelle équipe devra accorder toute l'importance nécessaire à la campagne de financement qui s'amorce, car il s'agit de l'un des meilleurs moyens pour atteindre nos objectifs de développement et pour injecter des ressources dans certains secteurs en difficulté tels que la bibliothèque. En ce sens, un des principaux objectifs de cette campagne est de financer la création de chaires d'enseignement et de recherche pleinement capitalisées. En plus de maintenir un lien essentiel avec nos partenaires, la mise sur pied de ces chaires nous permettra d'accroître de manière significative notre capacité d'embauche de professeurs et de professeures et d'accroître notre potentiel de recherche. La proposition suivante va dans ce sens :
57- La promotion, dans le cadre de la Grande Campagne, de projets favorisant un appui financier important à la formation des étudiants et des étudiantes et aux infrastructures qui supportent cette formation (bibliothèque, laboratoires, équipements).
La gestion des ressources humaines
Une véritable décentralisation de la gestion nécessite une responsabilisation des administrateurs et des administratrices dans les unités. La valorisation de ces derniers par leur implication dans les définitions des politiques de gestion est primordiale ; les administrateurs et les administratrices doivent être conscientisés aux différents problèmes et consultés sur les solutions à y apporter.
Il est également extrêmement important que le recteur et son équipe travaillent en toute collégialité et que la relation avec les doyens et les doyennes favorise la participation de ces derniers aux prises de décision. Un véritable partenariat entre les doyens et la direction de l'Université permettra ainsi au prochain recteur d'exercer un leadership renouvelé et respectueux des administrateurs de la communauté universitaire : le leadership du prochain recteur se doit d'être inclusif et générateur de consensus.
L'Université évolue dans un contexte de plus en plus compétitif . Elle se doit d'être particulièrement attentive aux besoins du milieu. Elle doit ainsi pouvoir prendre rapidement les virages qui s'imposent, tout en assurant, afin de pouvoir continuer à miser sur les compétences, la loyauté et le sens de l'engagement de son personnel, un climat de travail sain pour toutes et tous.
Dans cette perspective, l'Université doit donc miser sur une gestion des ressources humaines axée sur le respect des personnes et sur le support dont elles ont besoin pour accomplir leurs tâches.
Des pistes de travail émergent de ces préoccupations :
58- L'appropriation par les gestionnaires des orientations institutionnelles et la mobilisation de leurs équipes en ce sens.
59- Les analyses nécessaires, conduites par les gestionnaires, afin d'assurer que les outils et les méthodes de travail correspondent bien à l'évolution des objectifs à atteindre.
60- La modernisation, au besoin, des outils et des méthodes de travail.
61- L'appui à la formation, afin que toutes et tous puissent exploiter efficacement les outils qui sont à leur disposition et que les méthodes de travail soient utilisées à leur plein potentiel.
62- L'incitation continue faite aux gestionnaires à être attentifs au climat de travail, à faire les interventions nécessaires et à établir pour toutes et tous des charges de travail équitables favorisant le maintien de la santé au travail.
CONCLUSION
Au cours des cinq prochaines années, le recteur de l'Université Laval aura des défis importants à relever. Il exercera son mandat dans un contexte social, économique et idéologique exigeant qui requerra non seulement une saine gestion des ressources humaines et financières, mais aussi une vision d'ensemble qui assurera l'ouverture et le développement de notre institution.
La communauté universitaire, quant à elle, aura besoin d'une équipe de direction capable de la rassembler et de la mobiliser autour de thèmes et d'enjeux qui devront être autant de motifs pour exercer avec créativité notre mission de formation et de recherche. Le programme que je propose vise précisément ces objectifs, afin qu'au cours des années à venir nous puissions tous travailler ensemble sur des objectifs communs, définis en commun, dans une université unie et forte.
Le 23 septembre 2002
 |