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7 mars 2002 ![]() |
PLAN D'ACTION
Le plan d'action que mon équipe entend mettre en place pour redresser la situation financière de l'Université Laval s'inspire des principes suivants de gestion : l'implication des gestionnaires, la simplification des processus de gestion, la transparence.
1) Révision du cahier de procédures budgétaires
En collaboration avec les facultés et des représentants de la communauté universitaire, nous produirons un cahier de procédures budgétaires simples et répondant aux spécificités de chacune des facultés, écoles et services.
Les éléments de base de cette démarche sont :
- l'implication directe des personnes concernées dans
chacune des étapes du processus budgétaire, du début
de l'opération jusqu'à la formulation finale,
- le développement d'outils simples pour assurer la planification
et le suivi du budget,
- l'établissement de mécanismes de consultation
afin de définir les priorités de développement
à court et moyen terme,
- l'identification et la définition d'outils de support
pour le développement et la gestion de chaque faculté
ou regroupement de facultés,
- l'établissement de mesures de contrôle des dépenses,
mesures quasi inexistantes pour le moment.
2) Plan de redressement de la situation financière
Le déficit prévu de l'Université Laval, au 31 mai 2002, est de 118,8 M$. Il est urgent d'établir un plan d'action visant à trouver des solutions concrètes pour alléger ce boulet financier. Nous sommes convaincus qu'un changement d'administration ne peut qu'être favorable à la réalisation d'un tel plan.
Le redressement financier découlera des actions suivantes :
- la sensibilisation, autant à l'interne qu'auprès
des gouvernements, du milieu des affaires, de nos partenaires,
etc., des effets pervers du déficit de l'Université
Laval et des coûts sociaux qu'il entraîne,
- la mise au point d'un plan de redressement incorporant toutes
les composantes de la structure universitaire pouvant avoir un
impact positif sur la résorption du déficit,
- la préparation, à partir de ce plan de redressement,
d'un projet concret de redressement financier,
- la négociation, avec le gouvernement du Québec
et les autres intervenants, de solutions permettant de réduire
le déficit, de façon significative, au cours des
cinq prochaines années.
3) Reprise en main des leviers budgétaires
Il est illusoire, à court terme, d'anticiper un relèvement marqué des investissements publics, sans contraintes, dans les universités. Les " contrats de performance ", le recours à un nouveau type de financement, privé ou en partenariat privé-public, est incontournable. Les récentes injections massives de fonds par la Fondation canadienne pour l'innovation, par les Chaires de recherche du Canada, le Gouvernement du Québec et en particulier par Valorisation recherche Québec témoignent également de ce "passage obligé" par le partenariat. Les obligations qui en résultent peuvent entrer en opposition avec certaines composantes de notre mission de former, d'innover et de servir.
Dans ce contexte, j'ai l'intention, en prenant appui sur l'équipe dont je vais m'entourer et avec la collaboration des doyens et doyennes, des directeurs et directrices de services et d'unités, de tout mettre en oeuvre pour permettre à nos réflexes de saine gestion budgétaire, adaptés aux cultures diverses du campus, de pleinement jouer leur rôle. La stratégie que je propose s'articule en trois volets.
3.1) Il faut élargir notre assiette de revenus.
Il faut d'abord se donner le réflexe d'élargir notre assiette de revenus et gérer en fonction, non plus seulement des seuls indicateurs de revenus par étudiant équivalent temps plein, mais également des revenus que nous pouvons générer sur la base:
- d'activités autonomes en formation exécutive
et de deuxième génération,
- d'activités de recherche et de création et, en
particulier, leur contribution au chapitre des frais indirects,
- des contributions issues de fonds, chaires et ententes de partenariat
à vocation spécifique.
Les deux premières sources de revenus sont particulièrement
importantes à exploiter, dans la mesure où elles
peuvent permettre :
- de générer la marge de manoeuvre nécessaire
pour alimenter notre propre développement,
- de soutenir plusieurs activités libres en formation et
en recherche, plus facilement utilisables pour développer
notre vision critique et innovatrice de la société
que des fonds de sources spécifiques tels les contrats
ou les conventions de recherche.
La troisième source revêt toute son importance dans la mesure où nous pouvons l'inscrire dans la perspective de la grande campagne: De toutes les révolutions. À ce chapitre, il importe :
- de chercher à faire la promotion de grands projets
fédérateurs à haute visibilité,
- de développer pour le bénéfice de la communauté,
de nos étudiants et de nos partenaires économiques,
sociaux et culturels, des activités à la mesure
de nos ambitions.
En ce sens, il faudra apprendre à orienter nos fonds, chaires et partenariats afin qu'ils contribuent encore plus directement qu'avant à notre mission première de former-innover-servir. Les fonds, chaires et partenariats, dans le respect des exigences des organismes subventionnaires, sont des instruments puissants :
- de recrutement et de rétention de professeurs et d'autre
personnel de premier plan,
- d'appui aux chercheurs en voie d'établissement,
- de support direct aux étudiants des deuxième et
troisième cycles par l'offre de conditions optimales d'étude
et de recherche,
- de support puissant au développement de notre bibliothèque.
Une telle vision élargie de notre assiette de revenus change radicalement les perspectives et réduit quelque peu l'importance relative de la hausse des frais de scolarité, enjeu qui, d'autre part, fera sûrement l'objet d'un débat. Ce que nous devons apprendre à gérer, c'est, comme dans les universités américaines et plusieurs universités canadiennes, un financement mixte constitué d'une subvention gouvernementale, de frais de scolarité, de revenus autonomes et de revenus de fondations.
3.2) Il faut connaître nos coûts.
Il nous faudra ensuite :
- apprendre à comptabiliser nos coûts réels
d'opération,
- surtout, supporter les gestionnaires dans l'exercice de leurs
responsabilités de faire les choix qui s'imposent quant
aux activités qu'ils supporteront ou développeront,
- développer, selon toute vraisemblance, des mécanismes
explicites de péréquation, si ce n'est que pour
rendre explicites des choix implicites,
- apprendre à vivre avec l'imputabilité, c'est-à-dire
faire en sorte que les gestionnaires, les professeurs, le personnel,
les étudiants et les partenaires économiques, sociaux
et culturels, se sentent tous ensemble redevables devant la société
des choix faits collectivement par l'université.
3.3) Il faut que soit modifiée l'allocation des budgets.
Enfin, nous développerons ensemble, en toute transparence
et équité, un mécanisme budgétaire
qui alloue les ressources en fonctions des activités tout
en tenant compte des autres sources de financement accessibles
dans les unités. Il faut créer un partenariat de
solidarité.
La modification des pratiques ayant cours en matière de
gestion financière est inévitable et, de surcroît,
urgente. Ce n'est qu'en agissant ensemble, en concertation, que
nous y parviendrons. C'est cette rigueur de gestion qui nous permettra
de faire, en toute légitimité, les représentations
appropriées à nos bailleurs de fonds et de les convaincre
que l'Université Laval mérite tous les investissements
que la société lui consent.
Il me fera plaisir de recevoir vos suggestions et commentaires
sur la question budgétaire et sur la meilleure façon
d'agir ensemble pour mieux la régler. Vous trouverez à
l'une ou l'autre des adresses suivantes les coordonnées
qui permettent de me rejoindre : www.agirensemble.ca
et www.pierremoreau.com.
de même qu'un texte plus complet sur le sujet que nous venons
de traiter.
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