27 février 1997 |
Ph.D. en physique (University of Rochester, 1967), je suis professeur titulaire rattaché au département de physique de la Faculté des sciences et de génie. De 1968 à 1988, j'ai été l'un des directeurs de recherche du Laboratoire de recherche en optique et laser. En plus de la direction de quelques thèses de maîtrise et de doctorat, j'ai plus particulièrement contribué à l'enseignement de 2e et 3e cycles en optique non-linéaire et en laser.
L'enseignement de 1er cycle a toujours été à mes yeux un enseignement universitaire à part entière. En conséquence, j'ai consacré beaucoup d'efforts à la formation fondamentale d'étudiantes et étudiants de 1er cycle en dispensant et en actualisant une très grande variété de cours. De plus j'ai contribué à leur formation pratique dans les laboratoires de physique expérimentale, avec la même passion depuis plus de 25 ans. Mes principales réalisations touchent plusieurs aspects de l'amélioration des conditions environnementales des études des 1er, 2e et 3e cycles en physique: par la modernisation des laboratoires d'enseignement de la physique expérimentale; par la mise en place de laboratoires de micro-informatiques pour l'enseignement; par l'implantation de l'infrastructure du réseau Internet départemental; par la réalisation de deux projets d'innovation pédagogique et par la réalisation d'un site WWW complémentaire à mon cours de Physique de l'État solide.
Directeur de programme des 2e et 3e cycles et responsable du CAS, pendant plusieurs années, puis membre du Comité de programme de 1er cycle , j'ai approfondi mes connaissances du Règlement et de la gestion des études aux trois cycles de l'enseignement supérieur. Directeur adjoint du département de physique de 1973 à 1979, j'ai acquis de l'expérience en matière de gestion des ressources humaines et des ressources matérielles du département, tout en veillant au maintien d'excellentes relations interpersonnelles. Puis de 1988 à 1991, j'ai assumé la direction du département de physique, un département dont la renommée est principalement attribuable à l'excellence des activités de recherche de deux centres universitaires, d'un centre interuniversitaire, de trois laboratoires de recherche et de plusieurs équipes reconnus par le FCAR. Au coeur de l'action, j'ai adopté un style de gestion qui valorisait l'enseignement de premier cycle, qui s'harmonisait avec la dynamique des chercheurs et des étudiants des 2e et 3e cycles et qui valorisait le personnel.
Entre 1979 et 1985, j'ai été membre du Comité d'appréciation Physique-Chimie du programme Équipes et séminaires du FCAR, et j'ai présidé le Comité d'appréciation Sciences naturelles et génie du programme Actions spontanées du FCAR. De 1988 à 1991, j'étais membre du Conseil de direction de l'Observatoire du Mont Mégantic. À titre de représentant de l'Université, j'ai participé en 1991 aux travaux du Comité paritaire SPUL-UL sur le reclassement des professeurs. Puis en 1993, j'étais l'un des trois candidats à l'élection du doyen de la Faculté des sciences et de génie, ce qui m'a permis d'approfondir les grands dossiers de ma Faculté et ceux de mon Université.
À maintes occasions depuis mon engagement en 1968, j'ai librement réorienté ma carrière vers de nouveaux défis afin de diversifier, d'approfondir et d'enrichir mes connaissances de mon Université et du milieu universitaire québécois.
LE PROGRAMME
À moins de faire face ensemble aux défis que représentent les politiques de financement des universités et la rationalisation des programmes universitaires, les décisions imposées d'en haut pourraient être nettement plus néfastes que celles que nous pourrions prendre objectivement et rationnellement en évaluant nos forces et nos faiblesses. Il est donc essentiel, dans l'intérêt supérieur de l'Université, de canaliser nos efforts vers des défis communs en toute objectivité..
Je propose à la communauté universitaire un Choix d'Université dont le prestige et le rayonnement serait rehaussé par la qualité supérieure de la formation de ses diplômés aux trois cycles de l'enseignement supérieur, par l'excellence de la recherche, par la richesse de la qualité de vie et par la souplesse d'une gestion dynamique et interactive.
Quels que soient les défis ou les changements auxquels l'Université est confrontée, nul ne peut prétendre en identifier une cause unique ni proposer une solution unique et universelle. En conséquence, je n'expose ici ni une programmation détaillée et rigide ni un répertoire de recettes magiques pour le mandat 1997-2002. Les pistes de réflexion et d'action que j'élabore invitent plutôt la communauté universitaire à s'impliquer, à se concerter et à passer de la PAROLE à L'ACTION sans improvisation pour faire face collectivement aux nouveaux défis, actuels et futurs.
Une Université V(ision)R(éflexion)A(ction)I(nteraction)E(volution)
À l'Université comme dans toute autre collectivité,
la somme des intérêts particuliers que nous défendons
par nos prises de positions individuelles ne constitue et ne constituera
jamais ce que l'on pourrait appeler l'intérêt de la communauté
universitaire. En effet, quelle que soit la structure organisationnelle
et son niveau de décentralisation, l'Université n'est pas
un simple réseau d'unités mais un système intégré,
un ensemble organisé et coordonné présentant une unité
d'action. La dynamique d'une Institution d'Enseignement supérieur
et de Recherche, vue comme un système intégré, peut
être caractérisée par les mots Vision, Réflexion,
Action, Interaction et Évolution.
Vision : Dans un esprit de continuité et de renouveau, il est essentiel de préciser la mission et les objectifs de l'Université et d'élaborer ensemble une Vision cohérente et réaliste de son Devenir. Nul ne peut prédire l'avenir, j'en conviens. Il est toutefois possible d'identifier certaines grandes tendances et d'être plus pragmatique que rêveur. À cette fin, il est essentiel de se préparer à relever de nouveaux défis et à vivre les changements plutôt que les subir.
Réflexion : Il est essentiel que les membres de la communauté universitaire, les instances décisionnelles et le recteur partagent la même compréhension du contexte et posent les mêmes éléments de diagnostic avant de s'engager dans le choix d'orientations stratégiques et de lignes d'action.
Action - Dans un contexte en évolution accélérée, il faut être pro-actif, anticiper et vivre les changements plutôt que de les subir. En période de changements et de fluctuations, la planification rationnelle et stratégique s'avère préférable à l'improvisation. Il ne faut pas craindre de procéder à des choix judicieux pour une meilleure intégration des diverses fonctions universitaires, de prendre les vraies décisions et surtout d'apprendre à faire les choses autrement. À cette fin, des analyses d'impact devraient être effectuées avant l'implantation ou la mise en oeuvre de toute décision majeure pouvant affecter le devenir de l'Université. Afin de ne pas compromettre la mission de l'Université, il ne faut surtout pas craindre de sauvegarder ce qui mérite de l'être, de modifier ou de réorienter ce qui mérite d'être retenu et d'établir un bilan objectif de ce qui n'a pas produit les effets anticipés. Un suivi et une gestion critique du plan directeur s'impose de toute évidence.
Interaction : La réussite de la planification universitaire s'appuie sur l'implication et la concertation du plus grand nombre de membres, sans la recherche du consensus À TOUT PRIX. L'implication des membres, la concertation et les interactions résultantes auront pour effet d'enrichir la vie universitaire et non la perturber. À cette fin, les communications doivent viser davantage l'adhésion et l'engagement que la simple information.
Évolution : Une gestion dynamique et interactive me paraît tout-à-fait appropriée pour suivre l'évolution de l'Université sur la trajectoire définie initialement par le Plan directeur. Il est essentiel d'intervenir périodiquement et de corriger si nécessaire cette trajectoire pour assurer la réussite de sa mission d'exploration des mondes du Savoir. Un bilan objectif des grands projets devrait être établi pour en tirer des leçons et de meilleures façons de faire.
LES FONCTIONS UNIVERSITAIRES
La Charte et les Statuts de l'Université lui confèrent les
responsabilités d'assumer pleinement les fonctions universitaires
d'enseignement supérieur et de recherche. Il me paraît important
de préciser ces fonctions. Enseignement supérieur : favoriser
non seulement l'apprentissage mais surtout l'intégration des Savoirs;
mettre l'accent sur le développement de la fonction critique, de
l'autonomie et de l'éthique. Recherche, Création, Innovation
: explorer les nouveaux mondes du Savoir, développer des connaissances
nouvelles, les intégrer et les diffuser. De plus, la société
réclame de l'Université un service à la collectivité
dans la mesure où ses fonctions d'enseignement supérieur et
de recherche peuvent être assumées pleinement. Service à
la collectivité : s'acquitter correctement de ses fonctions d'enseignement
supérieur de recherche, de création et d'innovation; former
une relève capable de satisfaire aux exigences de la société
d'aujourd'hui et de demain et à celles de l'entrepreneuriat; favoriser
l'exercice d'une fonction critique sur sa propre Institution et sur la société;
encourager les prises de position publiques dans les grands débats
de société; promouvoir le transfert des connaissances; contribuer
au développement socio-économique de la région dans
la mesure de ses moyens et des ressources dont l'Université dispose;
et conclure des ententes de partenariat.
LA SITUATION FINANCIÈRE DE L'UNIVERSITÉ
L'Université évolue dans le monde réel avec des contraintes
budgétaires qui conditionnent son épanouissement. Je crois
à la nécessité de poursuivre, mais de manière
différente, les efforts de redressement de la situation financière.
En dépit des efforts de redressement, la situation financière
de l'Université, est devenue de plus en plus préoccupante.
Nul ne peut l'ignorer ni en minimiser l'importance, car elle nous concerne
toutes et tous. Il y a urgence à élaborer une vision cohérente
et réaliste de la situation financière et de planifier en
conséquence. La question n'est donc pas de se résigner à
faire toujours moins avec de moins en moins de ressources, mais de faire
différemment avec ce dont on dispose et de faire des choix défendables.
Nos ressources sont-elles appropriées judicieusement et gérées efficacement? Savons-nous en tirer le maximum? On peut répondre OUI si la planification est étroitement liée à la budgétisation. Qui dit planification dit faire des choix. Il faut se rappeler qu'il y a un prix à payer pour tout choix que l'on fait et que le prix est toujours plus élevé si les choix sont plus politiques que rationnels et stratégiques. En ce sens la concertation de la majorité des intervenants est plus importante que la recherche de consensus À TOUT PRIX. Il est essentiel d'impliquer les membres au niveau des unités, de miser sur leur expérience et leur dynamisme pour explorer de nouvelles façons de faire, pour avoir le courage de reconnaître nos faiblesses, pour identifier de nouvelles sources de financement, pour cibler de nouvelles clientèles et pour innover en matière de partenariat.
Actuellement, les sujets autour desquels il y a une certaine urgence de réagir rapidement sont limités, en raison des grandes inconnues que constituent la politique de financement des universités et la rationalisation des programmes d'études universitaires. Il ne faut surtout pas hyperréagir ni improviser. Dans la conjoncture actuelle, je crois à un style de gestion universitaire capable de réagir avec rapidité, rationnellement et sans improvisation. Pourquoi intervenir soudainement, sans planification ni concertation, pour régler un problème budgétaire encore mal défini et dont la solution ne peut être précisée en raison du trop grand nombre d'inconnues. Il faut cependant convenir que notre Université, comme toute autre université québécoise, a des forces et des faiblesses et qu'il est essentiel de les identifier correctement. En raison de la complexité du système, je ne crois pas que l'on puisse identifier une seule cause et élaborer une solution générale applicable à toutes les unités. Pourquoi préconiser des coupures horizontales alors que celles-ci rendent moins concurrentiels les secteurs performants et mettent encore plus en péril les secteurs en difficulté?
LA FORMATION
L'apparition d'un nouveau contexte environnemental appelle une transformation
en profondeur de la fonction enseignement de premier cycle et la mise en
place de structures organisationnelles souples, dynamiques et spécifiques.
Ces changements doivent être faits et menés rapidement pour
assurer des services de formation plus diversifiés et de meilleure
qualité. Toute formation supérieure ne peut se satisfaire
d'une collection de cours ou d'activités disparates. Elle exige un
ensemble d'activités bien intégrées qui assure une
progression, une orientation et un encadrement de qualité.
Une formation fondamentale est mieux adaptée à l'évolution accélérée de la société d'aujourd'hui et de demain qu'une formation sur-spécialisée. En voie de formation universitaire, l'étudiante et l'étudiant découvrent la culture propre à leur discipline, développent une capacité d'intégration des connaissances, une ouverture d'esprit et des habiletés à communiquer. De plus une formation de qualité se préoccupe d'honnêteté intellectuelle et d'Éthique professionnelle, d'une connaissance adéquate de la société d'aujourd'hui et d'une vision même incomplète de celle de demain. En bref, la formation universitaire se préoccupe du SAVOIR, du SAVOIR ÊTRE, du SAVOIR FAIRE et surtout du SAVOIR APPRENDRE.
La formation de 1er cycle - une formation à part entière
La formation de 1er cycle est celle qui risque d'être la plus touchée
par les exigences sans cesse croissantes de la société d'aujourd'hui
de celle de demain, par la lutte au déficit, par les nouvelles technologies
de la formation et principalement par les compressions budgétaires
actuelles et futures de l'Université exigeant des réductions
sans précédent des coûts de formation.
La tendance à la sur-spécialisation et l'importance secondaire trop souvent accordée à la tâche d'enseignement de 1er cycle sont préoccupantes. L'étudiante et l'étudiant de 1er cycle ont besoin d'encadrement, d'orientation et de motivation. Ils se préoccupent des perspectives d'emploi et appréhendent le moment de leur insertion sociale. Ils veulent savoir pourquoi et comment ils cheminent et progressent dans leur première formation universitaire. Ils veulent avoir une vue d'ensemble de leur programme et de leur cheminement.
Malgré les efforts faits pour les évaluer et les adapter, les programmes actuels ne semblent pas tenir suffisamment compte des exigences et des contraintes du monde d'aujourd'hui et de celui de demain. À l'aube des années 2000, une réorganisation de l'enseignement de 1er cycle s'impose et exige que l'Université s'engage à intervenir afin d'améliorer la qualité de l'enseignement de 1er cycle. Une gestion des études plus souple et plus personnalisée me paraîtrait plus appropriée.
La formation des 2e et 3e cycles
Aux 2e et 3e cycles de l'Enseignement supérieur, la situation est
très différente de celle du 1er cycle principalement en raison
du lien étroit qui existe entre la recherche et la formation et en
raison de l'encadrement assuré par les directeurs de recherche. Ainsi,
une réorganisation est peut-être souhaitable pour satisfaire
aux exigences nouvelles de la société mais elle me paraît
beaucoup moins urgente. L'Université devrait favoriser les échanges
avec d'autres Institutions , de manière à accorder une plus
grande visibilité aux étudiantes et étudiants et à
leur permettre de développer les contacts nécessaires à
leur insertion sociale. Viser l'excellence plutôt que le nombre.
Pistes d'action pour une réorganisation de l'enseignement
La réorganisation de l'enseignement de 1er cycle, et celle moins
urgente des 2e et 3e cycles, pourrait viser à : mieux adapter les
programmes d'études aux exigences de la société d'aujourd'hui
et de demain; privilégier la formation fondamentale plutôt
que la sur-spécialisation; favoriser la formation pratique en milieu
de travail; accorder une place importante aux activités reliées
à la préparation à la carrière; accélérer
et alléger le processus de révision des programmes en favorisant
des mises-à-niveau plus fréquentes; favoriser l'autonomie
d'apprentissage; favoriser le développement d'aptitudes à
la communication écrite et orale; optimiser l'interaction entre la
recherche et l'enseignement supérieur tout en assurant l'équilibre
essentiel à une formation globale de qualité supérieure;
introduire avec prudence les nouvelles technologies de la formation, de
manière à ne pas banaliser l'importance de la relation professeur-étudiant
dans le processus d'apprentissage.
L'UNIVERSITÉ, UN MILIEU DE VIE ÉTUDIANTE
Une amélioration sensible de la qualité de vie des étudiantes
et des étudiants s'impose . Il est aussi essentiel leur offrir les
conditions environnementales nécessaires à la réussite
de leurs études et surtout de rendre plus conviviale la gestion des
études, souvent jugée impersonnelle.
LA FORMATION CONTINUE
Depuis plusieurs années, notre Université a acquis une expertise
reconnue et enviable dans le domaine de la formation continue. La formation
continue cible de nouvelles clientèles, qui veulent mettre à
niveau leur formation universitaire et la rendre mieux adaptée aux
exigences de la société d'aujourd'hui et de demain. Il est
essentiel d'accroître le soutien accordé à la formation
continue, plus particulièrement à la formation sur mesure
et de niveau universitaire.
LA RECHERCHE
L'Université Laval jouit d'un prestige et d'une renommée très
enviable dans le domaine de la recherche. Autre victime des luttes au déficit
et des compressions budgétaires, la recherche est menacée
par une concurrence de plus en plus vive de la part des autres Institutions.
Notre Université doit se préoccuper de l'avenir de la recherche
au Canada et demeurer tout aussi vigilante que les chercheurs. L'Université
doit prendre les moyens pour poursuivre sa longue tradition d'excellence
en recherche. Faute d'espace dans ce message, mais tout en reconnaissant
l'importance cruciale de la Recherche, de ses défis et de ses enjeux,
j'ai préféré réserver une place prépondérante
à la Recherche dans un prochain message. D'autres thèmes et
sujets y seront aussi élaborés.
CONCLUSION
La communauté universitaire doit prendre conscience du nouveau contexte
environnemental qui s'installe, faire preuve de courage face aux défis
nouveaux, manifester une volonté d'effectuer les changements qui
s'imposent, de prendre les vraies décisions, de faire les choix nécessaires
et de reconnaître la nécessité d'une gestion du Plan
directeur. L'étape est cruciale: l'avenir de l'Université
en dépend.
À diverses époques de son histoire, l'Université a vécu des transformations initiées par des visionnaires, des bâtisseurs et des innovateurs dynamiques oeuvrant au sein de leurs unités. Ils avaient reconnu l'importance de s'impliquer, de développer un sentiment d'appartenance et de contribuer librement à l'épanouissement de leur unité et à celui de Notre Université. C'est à nous maintenant d'agir et de maintenir cette tradition.
Le choix du prochain recteur est le premier et le plus important choix stratégique qui affectera le devenir de notre Université et le bilan que l'on dressera au terme du mandat 1997-2002, au 150e anniversaire de notre Université.
http://www.phy.ulaval.ca/gb.html
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