LES CONSTATS
Le comit� a tent� de dresser un portrait global de la situation des facult�s de l'Universit�. Il a recueilli les donn�es disponibles dans les fichiers centraux de l'Universit� et les documents officiels (plans directeurs, rapports annuels, annuaires de facult�, etc.). Comme indiqu� dans le pr�ambule, ces donn�es portent principalement sur les populations �tudiantes, les cours, les dipl�mes, le personnel, les budgets, les services facultaires, les programmes de formation, les groupes et les activit�s de recherche, les organigrammes, l'�nonc� de missions. Malgr� son caract�re indispensable, on atteint rapidement la limite de ce genre de donn�es. Aussi, le comit� a-t-il consacr� la plus grande partie de son temps � une op�ration de consultation en profondeur aupr�s de la cinquantaine d'informateurs-cl�s qui ont consenti sans r�serve � partager le fruit de leurs connaissances, de leurs exp�riences et de leurs id�es sur l'�tat actuel et sur l'avenir de l'Universit� Laval. Des membres de la communaut� universitaire, principalement des directeurs de d�partement, nous ont aussi fait parvenir leur point de vue par �crit.
Cette d�marche devait confirmer en premier lieu ce que nous avions anticip� d�s le d�but, � savoir qu'on ne peut aborder une question aussi importante que celle de la structure facultaire sans toucher en m�me temps � toutes les dimensions de l'organisation universitaire. Malgr� la tr�s forte interd�pendance des �l�ments, l'immersion du comit� au coeur du monde facultaire ne g�n�re pas une impression embrouill�e ou diffuse;
au contraire! Les observations du comit� peuvent se regrouper autour des quelques constats suivants : la grande diversit� des situations facultaires, la multiplication des cloisons, une structure administrative �clat�e, un climat organisationnel caract�ris� par l'anomie, une mission institutionnelle trop extensive, des appellations trop contraignantes.
1. La grande diversit� des situations facultaires
La tr�s grande diff�rence entre les facult�s de l'Universit� est une �vidence criante. Si on consid�re simplement le crit�re du nombre de professeurs, on passe d'une facult� de 21 postes (philosophie) � une de 300 postes (des sciences et de g�nie). Les plus grosses facult�s sont subdivis�es en d�partements et �coles. Ainsi la Facult� de foresterie et de g�omatique compte deux d�partements, la Facult� de m�decine en compte 18. La taille des d�partements est aussi extr�mement variable, allant d'aucun poste de professeur r�gulier (radiologie) � 63 (D�partement de m�decine). On compte aussi des facult�s o� les activit�s d'enseignement sont pr�dominantes, d'autres o� les activit�s de recherche sont tr�s d�velopp�es. Certaines facult�s connaissent une croissance continue de leurs activit�s, d'autres stagnent ou sont en d�clin.
Cette diversit� des situations se r�percute aussi � l'int�rieur des facult�s subdivis�es qui regroupent souvent des unit�s tr�s h�t�rog�nes. Par exemple, la Facult� des sciences et de g�nie compte parmi ses composantes des unit�s aussi diff�rentes que l'�cole d'actuariat et le D�partement de physique. La premi�re totalise 817 cr�dits-�tudiants et 4 572 $ de subventions et contrats de recherche par professeur, alors que les m�mes ratios sont respectivement de 248 cr�dits-�tudiants et de 87 026 $ de subventions et contrats pour le second.
Les diff�rences entre les facult�s ne rel�vent pas surtout des �carts sur le plan des indicateurs statistiques. Les rapports dynamiques entre les d�partements et le niveau facultaire et les r�les qui sont d�volus � l'un ou l'autre de ces deux niveaux sont encore plus r�v�lateurs des diff�rences facultaires. Pour quelques facult�s, le d�canat joue encore le r�le d'int�gration des diverses activit�s d'enseignement et de recherche. Il est le centre de plusieurs services et l'initiateur de projets. Cette situation se retrouve principalement dans les facult�s o� les �tudes de premier cycle gravitent autour d'un ou de quelques grands programmes de formation g�n�rateurs d'activit�s communes et qui mettent � contribution tous les d�partements de la facult�. On retrouve ce type de structure dans les facult�s de m�decine, des sciences de l'agriculture et de l'alimentation, des sciences de l'�ducation, des sciences de l'administration et dans une moindre mesure � la Facult� de foresterie et g�omatique.
Pour d'autres facult�s, au contraire, la position du d�canat semble plus �quivoque. Outre son r�le de repr�sentation externe, le doyen est un animateur, un m�diateur entre des d�partements autonomes qui g�rent de fa�on quasi exclusive leur partie du territoire facultaire. Les initiatives et les projets du d�canat sont alors totalement � la merci des d�partements et des �coles et atteignent rarement le stade de la r�alisation. Les programmes sont sous l'emprise des composantes, donc fortement marqu�s du sceau disciplinaire. Ils sont tr�s sp�cialis�s, m�me au premier cycle, hypersp�cialis�s de l'avis de plusieurs, alors qu'on semble impuissant � renverser cette tendance fortement d�cri�e. Certains doyens nous sont apparus comme des spectateurs qui d�plorent, impuissants, des situations qu'ils jugent regrettables dans leur facult�. Les membres du comit� ont souvent entendu l'expression facult� bo�te aux lettres pour d�signer ce type d'organisation.
D'autres diff�rences existent entre les unit�s de l'Universit� Laval qui tiennent � des disparit�s profondes dans leur mission respective. Il est illusoire de vouloir affubler d'une mission identique des unit�s comme le D�partement de physique et l'�cole des arts visuels, par exemple. Et pourtant rien dans notre politique officielle, dans nos r�glements, dans nos proc�d�s administratifs ne tient compte de cette r�alit�. Ainsi la proc�dure d'�valuation des programmes, les r�gles de composition sont identiques. La structure bidimensionnelle existe partout, m�me lorsqu'il y a ad�quation entre le programme et l'unit�. On commence � peine la r�flexion sur la mise en place de proc�d�s moins uniformes, notamment au chapitre de l'�valuation des programmes.
La situation d�crite ici peut difficilement supporter une structure sym�trique et uniforme. La structure de l'Universit� devra au contraire accepter des asym�tries dans sa forme et dans son fonctionnement.
2. La multiplication des cloisons
Les d�partements, tout comme les �coles et les facult�s non d�partementalis�es, sont rarement remis en question � l'Universit�, du moins en tant que structure de base, comme lieu d'appartenance primaire et naturelle o� se rencontrent les professeurs et les �tudiants. Ils se trouvent beaucoup plus de d�fenseurs du niveau d�partemental que du niveau facultaire et du niveau central de l'Universit�. On nous a affirm� � plusieurs reprises que les conventions collectives tendraient � renforcer le r�le administratif du d�partement notamment en mati�re de gestion du personnel professoral, �clipsant le niveau facultaire qui appara�t alors de plus en plus comme un niveau de trop. Est- ce � dire que le d�coupage d�partemental actuel et son mode de fonctionnement ne doivent �tre remis en question? On craint que le d�partement ait perdu de vue son r�le dans l'animation p�dagogique des professeurs. Les d�partements sont des entit�s administratives pratiques, sont-ils encore des �quipes de travail efficaces? La fixation des d�partements sur une seule discipline ou un seul domaine d'�tudes est de plus en plus probl�matique face aux tendances nouvelles du d�veloppement de la science et des pratiques professionnelles. Les nouveaux programmes sont de moins en moins disciplinaires. Les nouvelles connaissances ne sont plus cantonn�es � une seule discipline.
On d�plore que les structures administratives facultaires et d�partementales aient tendance � se constituer en territoires exclusifs et autonomes. Comme les budgets et les ressources sont vers�s � ces structures et que l'argent est le nerf de la guerre, ces territoires s'av�rent l'enjeu de luttes et de comp�titions pour les ressources. Les structures administratives deviennent, dans ce contexte, des cloisons qui nuisent � l'adaptabilit� de l'Universit�. On nous a mentionn� des cas qui illustrent cette situation et qui auraient fait perdre de bonnes occasions de d�veloppement. On cite le champ de la biologie v�g�tale, o� l'Universit� Laval poss�de de nombreux experts, r�partis dans de nombreux d�partements et facult�s distinctes, repr�sentant autant de cloisons presque �tanches qu'il faut traverser pour permettre � ces personnes de travailler ensemble.
Plusieurs �voquent la formule de financement interne de l'Universit� pour expliquer le manque de collaboration entre les unit�s et les difficult�s de l'interdisciplinaire. Cette formule, bas�e sur les points d'activit�s, encouragerait le chacun pour soi et d�couragerait le partage des client�les et des activit�s.
On s'interroge aussi sur le manque d'�quit� qui semble parfois exister entre certains domaines, ce qui g�n�re des tensions entre les unit�s. Certains ont l'impression � tort ou � raison qu'il y a deux universit�s : une universit� de masse, croulant sous la client�le et servant � financer l'autre universit�, peu peupl�e et libre de s'adonner sans contrainte aux activit�s de recherche.
3. Une structure administrative �clat�e
La structure d�partementale et facultaire peut donc repr�senter un facteur de d�sint�gration de l'Universit�, mais elle n'est pas le seul facteur, loin de l�! En effet, la structure administrative est non seulement divis�e en de tr�s nombreux territoires disciplinaires, elle est aussi red�coup�e par fonction, et ces fonctions font aussi l'objet d'autres d�coupages. Il y a une ligne administrative pour la gestion des services, une autre pour la gestion des ressources humaines, une autre pour les activit�s de recherche et une autre pour les �tudes. La r�alit� pose des probl�mes qui ne sont pas n�cessairement conformes � cette division fonctionnelle. Peut-on vraiment �valuer les programmes de formation sans �valuer les professeurs? Peut-on planifier la recherche ind�pendamment de l'�volution des programmes de formation?
Tous ont entendu parler des apories de la bidimensionnalit�, c'est-�-dire cette structure double o� la gestion des ressources professorales et la gestion des programmes de formation constituent deux lignes administratives s�par�es et distinctes. Les directeurs de programmes se disent quantit� n�gligeable et impuissants face aux d�tenteurs des v�ritables pouvoirs sur les ressources, les directeurs de d�partement. Ces derniers se disent incapables de planifier correctement, �tant � la merci de d�cisions concernant des cours de leur d�partement mais prises en dehors de leur juridiction. Qui est responsable de quoi? Qui a le pouvoir sur qui? Qui est imputable?
La ligne administrative des programmes est elle-m�me constitu�e de deux structures administratives compl�tes, distinctes et parfaitement parall�les : la structure administrative des �tudes de premier cycle d'une part, la structure administrative des deuxi�me et troisi�me cycles d'autre part. La premi�re est constitu�e de la Commission des �tudes, de la Direction g�n�rale des programmes de premier cycle, des directions d'ensemble facultaires et des directions de programmes. La seconde, organis�e de la m�me fa�on, comprend le Conseil de la Facult� des �tudes sup�rieures, la Facult� des �tudes sup�rieures, les directions d'ensemble facultaires des �tudes de deuxi�me et troisi�me cycles et les directions de programmes. Il arrive parfois que dans une facult�, la direction d'ensemble des �tudes de premier cycle et celle des �tudes de deuxi�me et troisi�me cycles soient confi�es � une seule personne, habituellement un vice-doyen.
Le directeur de d�partement doit donc transiger, avec une multitude d'autorit�s et d'instances �clat�es pour r�gler un probl�me ou pour solutionner des probl�mes qui sont �troitement li�s : assembl�e des professeurs, directeurs de programmes, autres directeurs de d�partement, vice-doyens, doyens, Vice- rectorat aux ressources humaines, Vice-rectorat � la recherche, Vice-rectorat aux �tudes, Vice-rectorat ex�cutif, Service des finances, Service des approvisionnements, Secr�tariat g�n�ral, etc. Tout un casse-t�te! Les d�cisions qu'un directeur pourraient tenter de prendre sont presque toujours susceptibles d'�tre renvers�es par une autre autorit�, � un endroit quelconque de la cha�ne administrative. Si on ajoute le fait de la rotation des professeurs-administrateurs qui occupent la majorit� des fonctions administratives pour des termes relativement courts, on comprend que certains dossiers n'aboutissent jamais. Dans cette structure �clat�e, personne n'a vraiment l'impression d'avoir la capacit� de ma�triser la situation, d'avoir les moyens de r�gler des probl�mes, d'�tre imputable!
Aussi, l'extr�me dilution de l'autorit� fait en sorte que ne pouvant �tre r�gl�s � la base, les probl�mes remontent vers le haut de la structure, ce qui entra�ne un mode de fonctionnement tr�s centralis� et hi�rarchis�. Les cons�quences sont la lourdeur administrative et la lenteur du temps de r�action. Dans un tel syst�me, l'int�gration des diff�rentes questions ne peut se faire, apr�s un long cheminement, qu'au sommet de l'organisation, au niveau des vice-rectorats, du Comit� ex�cutif, du Conseil universitaire, du Conseil d'administration. Cette structure �clat�e commande donc une structure centrale forte, appuy�e sur une imposante bureaucratie et une r�glementation complexe qui doit chercher � r�gler tous les probl�mes particuliers qui se posent.
Le tribut � payer est tr�s lourd, non seulement en terme mon�taire, mais aussi en terme de notre capacit� � remplir ad�quatement notre mission. Notre capacit� de r�action est presque nulle � moins que la question arrive directement au sommet, et encore. Nous verrons plus loin que cette lourdeur administrative taxe notre culture organisationnelle, affecte le sens des responsabilit�s et compromet notre aptitude � r�pondre ad�quatement aux besoins des �tudiants.
4. Un climat organisationnel caract�ris� par l'anomie
Il s'agit du constat le plus p�nible que doit faire le comit�. Le concept sociologique d'anomie est le terme le plus ad�quat pour d�crire la morosit�, le cynisme et le d�faitisme exprim�s par plusieurs de nos informateurs. L'anomie est une rupture de la solidarit�. L'individualisme des buts et des moyens l'emporte parce que l'organisation n'est plus en �tat d'assurer la coh�sion autour de valeurs et d'objectifs. C'est le triomphe du chacun pour soi. Sans trahir la confidentialit� que le comit� a garantie � nos informateurs, on peut dire que ce sont les repr�sentants des �tudiants qui ont d�crit avec le plus de force ce climat organisationnel. D'autres informateurs ont signal� la faiblesse du sentiment d'appartenance des professeurs � l'�tablissement.
Les membres du comit� ont �t� frapp�s par le peu d'empathie que la plupart des informateurs de l'interne �prouvent pour les difficult�s de l'Universit�. Plusieurs nous ont sembl� totalement indiff�rents � ces probl�mes dans la mesure o� ils estiment ne pas devoir �tre affect�s par eux.
Malgr� les indices inqui�tants du contexte dans lequel �volue l'Universit� Laval, malgr� la pr�carit� de la situation budg�taire, malgr� la baisse de plus en plus prononc�e de la client�le �tudiante, malgr� la perte de plus en plus �vidente de notre suppos�e situation de monopole dans la r�gion de Qu�bec, malgr� la concurrence de plus en plus f�roce que se livrent les �tablissements universitaires, nous n'avons pas d�cel�, chez la plupart des intervenants de l'interne, un sentiment d'urgence, d'inqui�tude et de d�sir de changements. Au contraire, nous avons per�u chez certains une grande satisfaction par rapport � la situation actuelle de leur unit� qui ne semblait pas s'alarmer de signes pourtant �vidents de malaises, comme de faibles taux de diplomation, la stagnation du recrutement � des niveaux tr�s bas, des salles de classes quasiment vides, ou des co�ts qui refusent de baisser. La n�cessit� de changements fonctionnels et surtout structurels est per�ue de fa�on plus aigu� par les intervenants suprafacultaires et hors-universit� que par les doyens. Ces derniers ont naturellement tendance � mieux voir les points forts que les points faibles. On sent chez eux un d�sir de pr�server les acquis.
Il y a manifestement un hiatus important entre les membres de l'Universit� quant � la situation de l'�tablissement et la signification de sa mission. Par exemple, pour les dirigeants, dans les textes officiels, la plus grande accessibilit� aux �tudes pour le plus grand nombre est un �l�ment essentiel de la mission de l'Universit� Laval. Cet �l�ment est �galement n�cessaire � sa sant� financi�re. Cette importance est-elle �galement per�ue par la base? L'apathie g�n�rale face � la baisse des client�les permet d'en douter. On craint davantage des classes bond�es que des classes vides. Les rencontres que le comit� a effectu�es avec diverses personnes montrent que plusieurs administrateurs de l'Universit� Laval ne partagent pas une vision claire des orientations � suivre et des mani�res de s'adapter aux contraintes des environnements.
On doit constater aussi un autre signe d'anomie : le clivage marqu� entre les groupes. Certains vont jusqu'� parler de classes sociales pour d�signer cette r�alit�. Elle s'illustre par l'expression une universit� de professeurs qu'on utilise fr�quemment sur le campus. Cette expression a le regrettable effet d'exclure les autres personnels de l'Universit� et les �tudiants. On doit reconna�tre les diff�rences entre les divers groupes de l'Universit�. Cependant, on ne peut accepter que certains, du simple fait de leur statut professionnel, soient plus respect�s que d'autres qui ne sont jamais consult�s, ni m�me simplement inform�s de discussions sur des d�cisions qui les concernent. On signale aussi que les capacit�s et les comp�tences des diverses cat�gories de personnel ne sont souvent pas utilis�es � leur juste valeur, que l'encadrement est ou bien trop pointilleux ou bien inexistant.
Les clivages ne se trouvent pas uniquement entre diverses cat�gories de personnel. Parmi ces clivages on retrouve : les programmes professionnels / les programmes disciplinaires, l'administration / les professeurs, le premier cycle / les deuxi�me et troisi�me cycles, l'enseignement / la recherche. En fait plusieurs nous ont d�crit un climat de m�fiance qui pr�side trop souvent aux rapports entre les diverses personnes qui oeuvrent � l'Universit�. Selon des t�moignages, l'administration semble craindre les professeurs et les �tudiants, les professeurs craindraient les �tudiants et se m�fieraient de l'administration, les �tudiants se garderaient � la fois des professeurs et de l'administration.
Ces clivages paralysent une r�action organis�e et efficace aux contraintes financi�res et � la comp�tition qui se sont install�es dans l'enseignement sup�rieur au Qu�bec.
5. Une mission institutionnelle trop extensive
Une des notions v�hicul�e par la mission de l'Universit� Laval est apparue particuli�rement ambigu� et controvers�e: la notion d'universit� compl�te. Elle est expliqu�e dans la conclusion du Plan directeur 1987-1990 de l'Universit� Laval :
L'Universit� Laval est une universit� compl�te : elle couvre tous les champs du savoir. Elle a toujours valoris� un d�veloppement �quilibr� de tous les secteurs, de tous les cycles d'�tudes, de tous les types d'activit�s de recherche, de tous les types de programmes de fa�on � couvrir l'�ventail des besoins d'une population �tudiante extr�mement diversifi�e. En effet, l'Universit� Laval ne s'est pas destin�e � un seul type de client�le. Elle est accessible � tous : dipl�m�s de c�geps, adultes, travailleurs � la recherche d'un perfectionnement, �tudiants en qu�te d'une formation courte ou longue, sp�cialis�e ou polyvalente, humaniste ou scientifique (10).
On doit saluer l'esprit d'ouverture et de service qui sous-tend cet �nonc� de mission. Le comit� a cependant constat� que son interpr�tation est loin de faire l'unanimit� � l'Universit� Laval. Plusieurs adh�rent sans condition � cette notion. La richesse de l'Universit� se retrouve dans l'�tendue la plus vaste possible des champs qu'elle couvre et dans le d�veloppement des activit�s de recherche et d'�tudes sup�rieures dans tous ces champs. D'autres, dont les membres du comit�, s'inqui�tent que cette notion permette un �talement et une dilution des ressources. Le danger est que le chapeau d'universit� compl�te serve d'abri � l'indigence, emp�che la remise en question des programmes existants et, en cons�quence, provoque une accumulation de programmes ch�tifs et m�diocres, surtout aux cycles sup�rieurs.
Les membres du comit� ont �t� frapp�s par le tr�s grand nombre de programmes � l'Universit� et surtout par le maintien de plusieurs programmes qui ne comptent que quelques �tudiants inscrits et qui ne d�livrent � peu pr�s jamais de dipl�mes. On peut d�nombrer au moins une soixantaine de programmes qui comptent moins de dix �tudiants.
La cr�ation de nouveaux programmes est un signe de vitalit� et d'adaptation aux nouveaux besoins. Il est vrai que la cr�ation d'un programme est un processus long et co�teux et qu'une fois un programme accept�, il faut beaucoup de courage pour avouer son �chec et mettre un terme � ses activit�s. On peut s'inqui�ter cependant que dans un contexte de non-croissance de la client�le, de nouveaux programmes continuent d'appara�tre sans que d'autres disparaissent. On peut se demander si notre m�canisme d'�valuation est encore trop conciliant. On a peut-�tre �tir� l'�tendue de la mission de l'Universit� Laval au-del� des limites du raisonnable. Les membres du comit� estiment simplement qu'un programme, pour continuer � exister, doit r�pondre � des besoins. Les programmes qui r�pondent � des besoins devraient normalement inscrire des �tudiants et d�livrer des dipl�mes.
Il est des domaines � l'Universit� dont la pertinence sociale est tr�s importante mais o� le particularisme, les co�ts ou le niveau de saturation de la profession n�cessitent des remises en question s�rieuses. Deux de ces domaines ont attir� l'attention du comit� : la m�decine dentaire et la musique. Ces domaines sont co�teux notamment parce qu'ils exigent un enseignement individualis� et r�p�titif. Il n'est pas s�r que le giron universitaire conventionnel repr�sente le meilleur cadre pour ce type de formation, m�me si leur caract�re hautement sp�cialis� et leur niveau sup�rieur ne font pas de doute.
L'Universit� Laval peut �tre fi�re des r�alisations accomplies dans ces disciplines. Elle a d� consentir des investissements et des sacrifices importants pour les d�velopper en son sein. Aussi, il ne peut �tre question de simplement les abandonner ou de renoncer aux fruits de ses efforts. Ces domaines particuliers n�cessitent une approche diff�rente. La soci�t� qu�b�coise ne peut se permettre le luxe de multiplier ces lieux de formation co�teux et la comp�tition doit c�der la place � la planification concert�e. Ces domaines, entre autres, devraient faire l'objet d'examens conjoints entre le gouvernement et les autres �tablissements de formation pour d�terminer des modes de financement adapt�s � des situations particuli�res, des statuts de rattachement particuliers, des fusions partielles ou totales entre divers �tablissements ou des fermetures.
6. Des appellations trop contraignantes
On accorde parfois beaucoup d'importance au titre. Dans certains cas, on accorde un poids symbolique tr�s important au titre de doyen ou � l'appellation de "facult�", surtout dans les petites unit�s o� cette �tiquette a parfois �t� revendiqu�e pendant longtemps. Deux arguments sont le plus souvent utilis�s pour appuyer ces revendications: les appellations existantes dans les autres universit�s, le besoin d'une visibilit� claire aupr�s d'interlocuteurs de l'ext�rieur.
L'appellation "facult�" est fortement d�termin�e par les coutumes et les traditions dans un milieu donn�. Elle est particuli�rement courante dans les disciplines professionnelles. S'il est habituel dans une discipline de d�signer les unit�s par le terme "facult�", une unit� qui ne jouit pas de cette �tiquette sera p�nalis�e. En effet, on risque d'interpr�ter ce fait comme une d�valorisation de cette discipline dans l'universit� en question. De ce point de vue, la revendication au titre de facult� est bien l�gitime, m�me si elle est le plus souvent illusoire. Peut-on vraiment penser, par exemple, que l'Universit� Laval accorde plus d'importance � la philosophie qu'au g�nie civil parce que la premi�re discipline rel�ve d'une unit� appel�e "facult�" et que la seconde rel�ve d'un "d�partement"?
Le fait que les appellations correspondent � des structures administratives au profil pr�d�termin� et rigide engendre malheureusement un probl�me. L'appellation consacre une structure de gestion et un pouvoir politique pr�d�termin�s dans une large mesure. Une facult� de 20 professeurs jouit � peu pr�s des m�mes pr�rogatives, mais aussi des m�mes contraintes qu'une facult� de 200 : au moins deux repr�sentants au Conseil universitaire (le doyen et un professeur), repr�sentation sur les instances consultatives, postes de vice-doyen, de secr�taire de facult�, Conseil de facult�. On comprend d�s lors les fortes r�sistances � d�signer de nouvelles facult�s et les risques d'alourdissement administratif que la prolif�ration de petites facult�s fait courir.
On r�pond � un probl�me de visibilit� et de repr�sentation par une structure administrative standard : la facult�. Le fait de devoir s'appeler "facult�" pour une unit� pour r�pondre � un imp�ratif de visibilit� externe ne devrait pas automatiquement dire qu'elle a un poids politique plus grand et qu'elle doit jouir d'une repr�sentation sp�cifique aux instances d�cisionnelles et consultatives. Le fait de s�parer l'appellation du statut administratif permettrait de d�signer par le vocable "facult�" des unit�s sans pour autant alourdir notre structure administrative d'ensemble. Il en est de m�me du vocable "�cole", utilis� traditionnellement dans certains domaines professionnels de pr�f�rence � l'appellation "facult�" ou � l'appellation "d�partement". Actuellement, � l'Universit� Laval, l'appellation "�cole" commande aussi une structure administrative diff�rente. Il faudrait faire en sorte qu'une unit� puisse �tre d�sign�e "�cole" ou "facult�" et �tre dot�e de la structure administrative plus simple du d�partement.
En r�sum� :
Les six constats qui pr�c�dent permettent de tracer le bilan situationnel suivant. D'une part, le cloisonnement, l'�clatement et l'anomie ne favorisent pas la concertation et la coordination. Ils emp�chent, au contraire, la rapidit� d'adaptation et d�vient le focus depuis la formation des �tudiants vers la conservation des acquis et le maintien des traditions, des r�gles et des territoires. D'autre part, la mission extensive et les appellations contraignantes ont pour effet de cr�er une pression � l'uniformit� en porte-�-faux avec la diversit� des situations tant et si bien que chaque facult� ou d�partement doit couvrir le spectre complet des niveaux d'�tudes. Tous ces �l�ments du bilan situationnel ont donc une incidence n�gative sur la formation, la coordination, la concertation et la d�termination des choix strat�giques.
10 Plan directeur 1987/1990 de l'Universit� Laval, f�vrier 1988, p.47.