Pr�ambule
La mise en perspective du mandat
1. En guise de rappel et d'ouverture
D'entr�e de jeu, nous avons retenu trois citations. Les deux premi�res, celles de Kerr et de Ricoeur servaient d'ouverture au rapport du Comit� de d�veloppement et de planification de l'enseignement et de la recherche (Rapport Roy) en 1968. La troisi�me, celle de Flaubert, donne raison � Ricoeur, et ces trois citations constituent un triptyque qui vient nous rappeler combien le changement, si n�cessaire soit-il, est rendu difficile par les tensions, sinon par les oppositions qu'il engendre.
C'est donc avec beaucoup de modestie que le comit� d�pose ce rapport. En effet, en incluant le Rapport Roy, depuis 1968, l'Universit� Laval se sera pench�e � au moins huit reprises sur des recommandations relatives � l'ensemble de sa structure et de son fonctionnement. Certaines de ces recommandations ont �t� retenues, d'autres non, et on se doit de constater que les efforts d'harmonisation et d'int�gration amorc�s � la suite du Rapport Roy et de la Commission de la r�forme de 1971 ont conduit � l'explosion des structures, � la prolif�ration de la r�glementation et � l'alourdissement de la gestion, ph�nom�ne que l'on d�plorait d�j� du temps de la Commission sur l'avenir de l'Universit� Laval en 1979 et du Projet Laval en 1982. Plus r�cemment, le Plan de restructuration budg�taire et administrative, le projet d'am�nagement des moyens informatiques (AMI) et celui de la R�ing�nierie des syst�mes de gestion (finances, �tudes, ressources humaines) ont permis de prendre acte du haut degr� de centralisation et de formalisme caract�ristique de notre gestion. Les commentaires multiples � cet effet re�us par le comit� en cours de consultation viennent confirmer ce bilan et la n�cessit� d'un virage significatif.
Concurremment, il faut retenir le ph�nom�ne de l'explosion des structures � l'Universit� qu'il s'agisse d'unit�s (facult�s, instituts, centres, �coles, d�partements, directions) ou de programmes en l'absence d'�valuation, soit syst�matique, soit apolitique. De fait, il faut se rappeler que la derni�re tentative visant � d�terminer les �Crit�res d'unit� d'enseignement et de recherche (UER) � remonte � 1979 (Rapport Lauzon). Ce rapport soumis au Conseil de l'Universit� � sa s�ance du 15 mai 1979 par le vice-recteur � l'enseignement et � la recherche n'a jamais, semble-t-il, �t� formellement mis en application.
D�s lors, on assiste, d'une part, � la prolif�ration des r�gles et proc�dures visant � coordonner les actions des personnes et des instances et, d'autre part, � la prolif�ration des unit�s tout en maintenant en place les instances existantes sans examen m�thodique de la pertinence de leur maintien ou de la d�marcation des limites de leur responsabilit�. Faudrait-il se surprendre de l'apparente cacophonie organisationnelle qui en r�sulte?
Cela dit, le comit� est conscient qu'un all�gement ne saura venir ni de l'attentisme (favorable � une s�dimentation et � une prolif�ration accrues des structures et de la r�glementation), ni de l'imposition d'une solution toute faite et d�finitive. De plus, tout autant reconna�t-il l'importance des enjeux et des pouvoirs en cause, tout autant croit-il imp�rative la prise de conscience par les membres de la communaut� universitaire de la d�t�rioration de la capacit� d'adaptation de l'Universit�, l'obligation de faire des choix douloureux et l'in�luctable urgence de passer � l'action. Nous y reviendrons.
2. Les volets et les questions sous-jacentes
Il est impossible, avons-nous rapidement constat�, de toucher � l'un ou l'autre �l�ment de la structure de l'Universit� sans toucher � tous les autres. On peut difficilement consid�rer la structure facultaire sans toucher en m�me temps aux d�partements, aux programmes, aux services et aux autres paliers administratifs de l'Universit�. De m�me, on ne peut aborder la question des structures sans s'interroger sur les finalit�s de l'organisation, sur la culture et les modes de fonctionnement qui pr�valent dans l'organisation.
Outre le volet qui confie au comit� le soin de �faire rapport au Conseil universitaire et au Conseil d'administration dans un d�lai de six mois apr�s sa constitution�, le mandat comporte six autres volets couvrant le spectre des questions fondamentales, instrumentales et r�glementaires. Sans nier l'importance des autres volets, deux leur sont pr�alables. Ainsi, les deux premiers volets relatifs aux cons�quences sur la fonctionnalit� administrative et l'utilisation des ressources de m�me que celles du nombre, de la taille et du pouvoir de repr�sentation des facult�s rev�tent un caract�re fondamental. En effet, ils renvoient � la raison d'�tre et � l'ampleur de l'appareil d�cisionnel par rapport aux organes de production des connaissances et de leur transmission.
Le premier volet met en cause la fonctionnalit� administrative de la division de l'Universit�. Au del� de la stricte efficience administrative, cette interrogation ne soul�ve-t-elle pas des questions aussi importantes que la capacit� de mise � jour et l'adaptabilit� des unit�s comme suite � l'analyse objective et continue des besoins des �tudiants et de la soci�t� ainsi que l'effet du sentiment d'appartenance, des �territoires�, des �coles de pens�e, de l'histoire, sur la collaboration, la concertation, la r�solution des conflits? Bref, que conclure des valeurs sous-jacentes aux strat�gies d'intervention de l'Universit� et de ses unit�s : ses orientations et ses actions sont- elles le reflet de ses structures ou de ce qu'elle devrait faire? Tel le questionnement d'un r�pondant : �� Laval, on sert ou on se sert?�
Ce volet touche ensuite le probl�me de la relation entre la r�partition des ressources et leur utilisation. Peut-on �viter de penser, entre autres, � son effet sur la capacit� facultaire ou sur les initiatives transd�partementales ou pluridisciplinaires telles que les programmes conjoints, le team teaching compte tenu de la tendance � l'uniformisation des t�ches et de l'effet des points d'activit� sur la r�partition budg�taire ? � cela faut-il ajouter l'interrogation sur les cons�quences de la bidimensionnalit� et la tentation apparente pour certaines unit�s de cr�er ou de maintenir un programme ou une activit� en vue de justifier des ressources en pr�tendant r�pondre � un besoin?
Pour sa part, le deuxi�me volet, celui du nombre et du poids administratif des facult�s, entra�ne une s�rie d'autres interrogations. Faut-il �liminer un niveau de gestion ? Si oui, lequel? Faut-il alors s'en tenir � une solution sym�trique? Faut-il r�organiser les unit�s sur une base sectorielle? Cette approche favoriserait-elle une meilleure concertation, une plus grande d�centralisation et une plus grande capacit� d'adaptation? Faut-il reconfigurer, �liminer la bidimensionnalit� et revoir l'organisation de la gestion des �tudes du premier cycle, des deuxi�me et troisi�me cycles? Que dire du mandat et de la composition de la FES, de la DGPC, des commissions, des instituts? Les mandats des facult�s, des d�partements, des vice-rectorats sont-ils ad�quats? Faut-il renforcer la ligne programme en harmonisant les structures de gestion et de consultation, ...?
Le troisi�me volet concerne la situation des unit�s dans une �ventuelle nouvelle structure. Cette question avait d�j� fait l'objet de discussions dans le cadre du projet Laval notamment quant aux crit�res de diff�renciation et d'int�gration, de m�me que dans le cadre du Rapport Desautels sur la structure d�partementale de la Facult� de m�decine. Tout comme dans le cas du rapport Lauzon cit� plus haut, il n'y a pas eu de suites significatives de ces rapports du moins en ce qui touche la restructuration d'unit�s. S'il faut �ventuellement regrouper des facult�s, des d�partements, des programmes ou toute autre unit�, la question de la base ou des crit�res de regroupement reste donc enti�re :
la discipline? les champs d'application? les projets conjoints?
l'appartenance? la profession? les relations avec le milieu? etc, sans oublier les r�percussions sur les mandats, les activit�s, le personnel, la structure des co�ts et surtout sur les �tudiants.
Quant � la fin des dispositions transitoires de 1971, quatri�me volet du mandat, cette question toute aussi importante soit-elle, ne concerne que l'�cole des sciences infirmi�res et, � premi�re vue, serait tributaire des orientations retenues dans le processus g�n�ral de restructuration. Ce n'est que dans ce contexte qu' on pourrait la justifier. Quant au moyen � prendre dans une telle �ventualit�, il nous appara�t fort simple : modifier les statuts en cons�quence.
Nous connaissons l'importance que rev�t la repr�sentation des professeurs non administrateurs aux instances suprafacultaires soulev�e dans un cinqui�me volet. D�s lors, deux questions se posent :
I Dans l'�ventualit� d'une modification de la structure facultaire ou de la base de repr�sentation, faut-il maintenir le ratio entre les groupes repr�sent�s?
II Dans la m�me perspective, comment structurer le Coll�ge �lectoral pour l'�lection du recteur et en cons�quence quelles modifications apporter aux statuts?
Le sixi�me volet concerne le processus de consultation de la communaut� universitaire. Nous croyons que ce rapport devra faire l'objet d'une large consultation. Nous y reviendrons.
3. Les principaux �l�ments du contexte
� l'interne :
L'approbation par le Conseil d'administration en f�vrier 1994 d'une recommandation de cr�er le Comit� d'�tude de la structure facultaire fait suite � la convergence d'une s�rie d'�v�nements qu'il importe de rappeler si on veut bien saisir les raisons qui entourent cette d�cision.
� Cr�ation de deux nouvelles facult�s
En juin 1992, deux dossiers importants pour la structure de l'Universit� aboutissent : la cr�ation des facult�s de M�decine dentaire et d'Architecture et d'am�nagement. La cr�ation de ces deux petites facult�s avait suscit� des inqui�tudes quant � l'�volution des structures de l'Universit� Laval, notamment dans leurs cons�quences sur le gonflement du Conseil universitaire, des commissions et du Conseil de la Facult� des �tudes sup�rieures. On regrettait aussi le d�s�quilibre entre la repr�sentation des petites et des grandes facult�s et l'effort de participation demand� aux premi�res.
� Approbation du volet institutionnel du plan directeur 1992-1997
Approuv� en octobre 1992, ce document d�plorait la rigidit� des structures et la lourdeur administrative. Il recommandait que l'on trouve les moyens de simplifier la r�glementation et de pr�ciser la politique administrative. Pour donner suite � cette recommandation et pour faire face � une d�t�rioration rapide et importante du financement universitaire, cons�quence de la crise financi�re des finances publiques, la direction de l'Universit� lan�ait une vaste op�ration de restructuration budg�taire et administrative � l'automne 1993.
� Plan de d�veloppement des technologies de l'information
Ce plan intitul� Franchir le seuil propose de faire de l'Universit� Laval un �tablissement � la fine pointe des technologies de l'information. Il a �t� adopt� par le Conseil d'administration en octobre 1993. De ce plan d�coulera le projet AMI (am�nagement des moyens informatiques) qui lui- m�me permettra d'amorcer une vaste op�ration de r�ing�ni�rie des processus administratifs. Cette d�marche de la r�ing�ni�rie vise � repenser les processus de gestion en fonction des services � rendre et des clients � servir.
� Plan de restructuration budg�taire et administrative
En janvier 1994, le plan de restructuration �valuait � plus de 14 millions, pour la seule ann�e budg�taire 1994-1995, la somme d'argent � d�gager � l'aide de revenus, de compressions, de r�organisations. Pour les deux ann�es suivantes, le plan de restructuration estimait � 12 millions annuellement les sommes additionnelles � d�gager.
Pour lib�rer de telles sommes, le plan de restructuration budg�taire et administrative recommandait, entre autres, de diminuer de 30 le nombre de professeurs-administrateurs au cours des prochaines ann�es. Au chapitre des structures, le plan invitait � d'importantes remises en question :
Au cours des ann�es, au fur et � mesure du d�veloppement de l'Universit� Laval, on a multipli� les unit�s d'enseignement et de recherche, les services, les bureaux, les programmes d'�tudes et d'activit�s, les types de regroupement de la recherche. On a laiss� se constituer une certaine s�dimentation ajoutant � ce qui existait d�j� comme structure, sans jamais remettre en cause ce qui �tait l�. Le temps est venu de viser � un all�gement de l'organisation, � une remise en question de la multiplication des niveaux d'autorit�, � une �valuation de la pertinence de ce qui existe. C'est une op�ration qui exige des �tudes, des �valuations, mais aussi des prises de d�cision aussit�t que possible(2).
Par ailleurs, des plans de restructuration facultaires annon�aient des possibilit�s de regroupement de d�partements, notamment celui de la Facult� des sciences de l'�ducation qui proposait de ramener le nombre des d�partements de sept � cinq. Aussi, � cette occasion, le doyen de la Facult� des arts remettait en cause l'existence de sa facult�.
� Fusion de d�partements
En f�vrier 1994, lors de la m�me s�ance o� il �tablissait le mandat du comit�, le Conseil d'administration approuvait la fusion du D�partement d'�conomie appliqu�e � la gestion et du D�partement d'�conomique et la fusion du D�partement des sciences du bois et du D�partement des sciences foresti�res. Ces op�rations ont fait ressentir avec plus d'acuit� l'urgence d'une r�flexion g�n�rale et critique sur les structures.
Dans l'environnement :
Au risque d'�noncer des lieux communs sinon de tomber dans l'�clectisme facile, y a-t-il lieu de prendre acte des r�percussions de la mondialisation et de la globalisation des march�s sur le r�le, la place, bref, l'avenir de l'Universit� en tant qu'institution? Certains le croient s'il faut en juger par les travaux de la Commission sur la productivit� industrielle de l'Universit� MIT (Massasuchets Institute of Technology) qui publiait en 1989 les r�sultats de ses d�lib�rations. Au terme de cette vaste entreprise de recherche, de r�flexion et d'autocritique, la Commission, en plus de proposer des modifications � la formation en g�nie et en administration, retient deux recommandations sur lesquelles devraient s'appuyer les changements � apporter dans la formation des �tudiants :
MIT should broaden its educational approach in the sciences, in technology, and in the humanities and should educate students to be more sensitive to productivity, to practical problems, to team work, and to the cultures, institutions, and business practices of other countries .
et ajoute :
Create a new cadre of students and faculty characterized by (1) interest in, and knowledge of, real problems and their societal, economic, and political context; (2) an ability to function effectively as members of a team creating new products, processes, and systems; (3) an ability to operate effectively beyond the confines of a single discipline; and (4) an integration of a deep understanding of science and technology with practical knowledge, a hands-on orientation, and experimental skills and insight(3).
Plus pr�s de nous, dans un document intitul� Cadre de d�veloppement 1995- 2000, le vice-pr�sident � la planification de l'Universit� du Qu�bec rappelle :
Mais il faudra aussi �tre plus audacieux, notamment :
-Clarifier au plan des valeurs, des politiques, des objectifs de programmes et des modalit�s p�dagogiques l'importance accord�e � la r�ussite acad�mique et � l'�quilibre d�lib�r� � r�aliser entre le renforcement des comp�tences personnelles des individus et la pertinence de la pr�paration professionnelle.
Identifier des domaines consid�r�s comme strat�giques, et entreprendre une concentration r�elle de ressources et d'activit�s en fonction de ces domaines, en se dotant de modes d'intervention, principalement en recherche et aux �tudes sup�rieures, qui assurent l'atteinte de tr�s hauts niveaux de performance.
-Revoir en profondeur les modes d'organisation du travail et les modes de livraison des activit�s de formation et de d�veloppement des connaissances pour en accro�tre l'efficacit� et mieux exploiter le potentiel des nouvelles technologies.
-�valuer les possibilit�s d'intervention accrues dans le prolongement vers la formation continue et le transfert de connaissances des activit�s actuelles de l'Universit� au moyen de techniques et de structures organisationnelles appropri�es, i.e. l'usage intensif des r�seaux t�l�matiques et la cr�ation d'une structure de gestion pour les activit�s de formation continue(4).
Et si le tout s'arr�tait l�. Mais il n'en est rien. Tant dans la litt�rature de vulgarisation que dans les cercles restreints du haut savoir on �voque les probl�mes, les opportunit�s, les menaces que pr�sentent l'�mergence de ce que l'on qualifie d'industrie du savoir, l'explosion des technologies de l'information et la remise en cause de l'organisation du travail sans oublier les pressions que risquent d'exercer les bailleurs de fonds soit en regard des priorit�s nationales, soit en terme d'un retour sur investissement sup�rieur ou acc�l�r�.
Sur ce point, nous citerons Lise Bissonnette faisant part de ses r�flexions � l'occasion d'une conf�rence devant le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada :
Si bien que je suis convaincue, intimement convaincue, que les forces externes qui dictent le saucissonnage des �tudes avanc�es et de la recherche en sciences humaines, leur fonctionnalisme plat et soumis aux demandes des gouvernements et de l'entreprise qui ont besoin d'explications imm�diates et d'experts instantan�s, que tout cet appareil, ne peut tol�rer une r�volution qui redonnerait aux sciences sociales leur autonomie, leur libert�, leur distance vis � vis les humains qu'elles tentent d'expliquer. Tout ce que je r�clame, ou que j'ose esp�rer, c'est que votre machinerie, votre organisation complexe qui tourne autour des subventions, des publications, de l'industrie des ma�tres et des disciples unis autour des m�mes contrats, trouve le moyen de faire une petite place � l'esprit libre, � celui ou celle qui refuse, et qui cherche � penser le monde dans son ensemble, qui n'a pour seul royaume que la gr�ce de l'intellect et le sentier de la raison, et qui vous pose la question toujours emb�tante des valeurs(5).
Ailleurs dans sa pr�sentation, Mme Bissonnette s'inqui�te :
Ma plus grande inqui�tude, quand j'observe ce qui nous parvient du milieu acad�mique, et surtout du milieu des sciences humaines auquel nous nous abreuvons avec tant de soif, est la disparition de la synth�se, et m�me le m�pris de ceux qui voudraient encore la tenter. Est-ce le syst�me de subventions, qui ne fait pas la plus petite place au chercheur libre, ou le progr�s des disciplines, qui a amen� normalement la multiplication et la valorisation des savoirs pointus, je ne le sais pas, et il ne me revient pas d'en �tudier les causes. Mais l'effet est l�. Tout se passe comme si l'universit�, � de rares exceptions pr�s, laissait d�sormais le soin aux simples journalistes que nous sommes de mener une r�flexion g�n�rale sur la soci�t� prise globalement, sur les grands mouvements sociaux, sur les liens entre les �v�nements �pars(6).
Elle poursuit par une mise en garde :
Ne vous demandez pas pourquoi, sur la place publique, les associations patronales et les chambres de commerce ont d�sormais plus de voix et surtout plus d'influence que les universitaires, dirigeants, professeurs, chercheurs. Quand on craint � ce point d'avoir une opinion, de para�tre s'engager, quand on d�sire � ce point para�tre au-dessus de la m�l�e, on y reste, suspendu dans une stratosph�re pendant que d'autres rel�vent leurs manches. L'aseptisation des sciences humaines est devenue un drame de l'absence(7).
Si nous avons choisi de pr�senter ces extraits, ce n'est que pour illustrer � quel point l'institution universitaire est en question. Que l'on soit ou non en accord avec les avanc�es ou les jugements qu'on y trouve, on se doit de prendre acte que l'univers universitaire et trois de ses principaux piliers sont en question : l'institution, la discipline, le professeur. Qui plus est ce questionnement, les jugements qu'il entra�ne et les admonitions qui en d�coulent sont souvent contradictoires. Nous ne pouvons dire avec certitude ce que sera l'universit� de demain, seulement qu'elle est en transition.
Bref, l'autocritique s'impose dans un contexte qui, au del� de ce que nous venons d'�voquer, est marqu� par la n�cessit� d'�tablir des r�seaux comme l'illustrent certaines initiatives aux niveaux secondaire et coll�gial(8), cela au moment m�me o� la pr�sidente de la CEQ souhaite la mise sur pied d'une nouvelle commission Parent. Y a-t-il lieu de croire que si une telle Commission voyait le jour, les universit�s du Qu�bec, contrairement � la r�forme des ann�es 60, seraient interpell�es et forc�es de revoir leur place et leur r�le dans le r�seau de l'�ducation ne fut-ce que pour �liminer certaines duplications et �fusionner� ce qui est dysfonctionnel ou redondant? Ce niveau de r�flexion ne fait pas partie de notre mandat mais l'Universit� aurait peut-�tre avantage � amorcer rapidement une r�flexion de fond sur la configuration du r�seau de l'�ducation et plus particuli�rement sur l'interface c�gep/universit� besoins du milieu.
Cela dit, un tel questionnement n'aurait rien de neuf si ce n'est, selon une expression � la mode, son enclenchement :
Nous pourrions continuer longtemps d'�num�rer les th�mes qui s'entrecroisent dans ces discussions. Ils nous paraissent tous domin�s par un probl�me majeur : comment passer de la tradition � l'innovation sans que celle-ci soit la n�gation de celle-l�? Peu d'institutions sociales sont, par principe, aussi li�es au pass� que l'est l'universit�. On peut bien y remettre en cause les modes d'enseignement, les formes d'autorit�, les r�partitions convenues entre des disciplines et des facult�s, il n'en reste pas moins que l'universit� est un des lieux les plus importants de la conservation du savoir et des valeurs culturelles. Cette fonction, li�e incontestablement � celle de la transmission de la connaissance, para�t souvent difficile � concilier avec la recherche audacieuse et, plus encore, avec la t�che de pr�parer et d'annoncer la soci�t� et la culture de l'avenir. En ce sens, les grandes antinomies que nous rappelions semblent toutes subordonn�es � une question de fond :
comment red�finir l'universit� d'aujourd'hui dans son nouveau contexte social de mani�re que ses fonctions traditionnelles soient int�gr�es aux obligations pr�sentes ? L� nous paraissent prendre leurs racines communes tous les probl�mes relatifs aux structures internes de l'universit�(9).
4. La d�marche
Le comit� a tenu 24 r�unions formelles et ses travaux se r�partissent en trois �tapes :
La premi�re visait � s'approprier le mandat, � l'op�rationnaliser et � convenir de la m�thodologie � retenir; elle s'est �tendue sur deux mois, soit de la fin avril � la fin juin. La seconde, du d�but juillet au 3 novembre, a �t� consacr�e aux entrevues et � la structuration du mat�riel. Les mois de novembre et d�cembre, en troisi�me �tape, ont servi � l'analyse, � la synth�se et � l'�criture.
En coh�rence avec la philosophie qui a pr�valu tout au long de nos travaux, � savoir que le renouvellement des structures facultaires doit s'appuyer d'abord et avant tout sur la capacit� d'autocritique et sur les valeurs profondes des personnes et des groupes qui forment l'Universit�, nous avons entrepris :
A. Une d�marche consultative
Devant l'ampleur et la complexit� du mandat, nous avons tout d'abord opt� pour une d�marche consultative afin de nous aider � �tablir un bilan g�n�ral de la situation et pour recevoir des suggestions, voire des propositions de restructuration ou d'organisation.
Nous avons donc lanc� un appel � ceux qui font les structures de l'Universit� de m�me qu'� ceux qui les vivent ici et ailleurs. Il en est r�sult�:
une s�rie d'entrevues (51), � caract�re confidentiel en comit�, avec des personnes occupant des fonctions de haute direction � Laval ou ailleurs et repr�sentant l'�ventail des groupes constitutifs de l'Universit�, administrateurs, employ�s syndiqu�s et non syndiqu�s, �tudiants, membres externes;
un nombre important de rencontres individuelles (ou en sous- groupes du comit�) sans qu'on ait cherch� � en �tablir le nombre;
un appel g�n�ral de contribution aupr�s de tous les membres de la communaut� universitaire par le Fil des �v�nements, cela � deux reprises, soit � la fin juin et au d�but septembre;
une lettre personnalis�e � chacun des directeurs de d�partement en d�but septembre les invitant � nous soumettre leurs remarques et suggestions sur les �l�ments aff�rents au mandat, invitation qui a amen� une quinzaine de r�ponses.
B. Des analyses
L'�laboration d'une typologie des facult�s � partir des fiches descriptives (donn�es statistiques) des facult�s et �coles non rattach�es ainsi que d'une fiche compl�mentaire par facult� et par d�partement compil�e par le secr�tariat du comit�. Cette fiche comportait les titres suivants : la mission, les administrateurs (nombre et fonction occup�e), les instances d�cisionnelles et consultatives, les centres, les groupes et laboratoires de recherche, les chaires, les programmes, directions d'ensemble, inscriptions (nouvelles et totales), taux de diplomation par programme, cr�ation et �valuation de programmes, destination et provenance des cr�dits-�tudiants (par d�partement et par programme en pourcentage de cr�dits export�s ou import�s), les services facultaires, les cr�dits-�tudiants au total et par les professeurs et par les charg�s de cours, les subventions et contrats de recherche, les effectifs professoraux et autres personnels des d�partements.
L'analyse typologique a permis une mise en perspective des facult�s selon les param�tres suivants : l'�volution quantitative des populations �tudiantes et des activit�s de recherche (croissance, stabilit�, d�croissance); le degr� d'ouverture (importation, exportation de cr�dits-�tudiants); le type d'int�gration (centrip�te, en �quilibre, centrifuge) � partir de signes tels que le plan directeur et le plan de restructuration budg�taire et administrative, l'importance relative des instances d�cisionnelles et consultatives facultaires, le d�cloisonnement des programmes, le nombre de centres et de groupes de recherche;
les ressources relatives (co�t par �tudiant, taille des groupes, etc,); la dominante en regard des variables pr�c�dentes.
Une analyse bibliographique et documentaire : on trouvera � la fin de ce rapport la liste des articles, documents, livres et rapports consult�s.
C. Des synth�ses
Un r�sum� par th�me des entrevues et des lettres re�ues � notre invitation. Ces th�mes regroupent les variables � prendre en consid�ration dans une telle analyse : la diversit� des situations, l'encadrement administratif, les cas probl�mes, la circulation de l'information, la facult� en tant qu'unit� d'enseignement et de recherche, la facult� dans la soci�t�, la structure n'a pas d'importance, la structure propos�e, les pouvoirs des facult�s et des d�partements, le temps de r�action, l'universit� compl�te, le monopole de l'Universit� Laval, la formule de financement, 1es programmes, l'interdisciplinarit�, la centralisation/d�centralisation, les strat�gies de changement, la repr�senta-tion aux instances, le sentiment d'appartenance, les affinit�s.
Une synth�se, en comit�, des fiches d'analyse de chacun des membres. Ces fiches avaient pour objet : les constats, les objectifs de la restructuration, les hypoth�ses de structure, les recommandations compl�mentaires, les strat�gies de changement et les conditions de r�ussite.
On aura compris le caract�re exploratoire de l'approche retenue par le comit�, ce qui n'a pas pour autant l'effet de la soustraire � la rigueur que n�cessite la r�flexion, l'analyse des faits et des opinions permettant d'en arriver � une conclusion sinon en tout d�tachement du moins avec la confiance d'une objectivit� subjective. Comment pourrait-il en �tre autrement dans le cadre d'une d�marche s'appu-yant tant�t sur les faits, tant�t sur les opinions; ici sur l'analyse, l� sur l'intuition; � l'occasion sur l'extrapolation, souvent sur des images ou des repr�sentations plus ou moins compl�tes de ce qui est, de ce qui serait souhaitable et de ce qui est r�alisable?
Au del� de proposer une solution aux probl�mes que posent la taille de certaines unit�s et leur repr�sentation aux instances suprafacultaires et de stimuler la volont� de faire mieux, le comit� a �labor� un document � soumettre � la consultation aux fins de :
A. amener � une prise de conscience par tous les membres de la communaut� universitaire de la situation pr�caire de l'Universit�;
B. susciter une mobilisation de toutes les personnes int�ress�es � une plus grande ouverture � la concertation, � la collaboration et � la remise en cause de mani�re � maintenir l'Universit� Laval parmi les grandes universit�s pour le bienfait de tous mais en premier lieu des �tudiants;
C. bien camper les assises de l'imputabilit�.
Bref, avant m�me toute id�e de r�am�nagement structural, le but principal de cette d�marche est d'amorcer un changement culturel. Cela dit, il importe de faire le lien entre culture et structure.
Un cadre organisationnel
Le comit� a donc jug� pertinent de rendre explicite sa conception de la place, du r�le de la structure dans une organisation vaste et complexe comme l'est l'Universit� Laval. Notre propos n'est pas d'exposer une th�orie sur la structure mais plut�t de faire conna�tre les grands param�tres qui ont servi de base � notre r�flexion et � nos propositions.
Dans l'esprit et la compr�hension du comit� :
� La structure est l'outil qui sert � regrouper et � int�grer les ressources n�cessaires � la prestation des activit�s essentielles � la r�alisation de la mission et des objectifs :
-- de l'Universit�;
-- de la Facult�;
-- du D�partement;
-- du Centre de recherche;
-- du programme en milieu institutionnel.
En corollaire, la structure n'est pas le fait des pr�f�rences, des int�r�ts personnels ou particuliers. De fait, la structure doit r�pondre � une fonction et non l'inverse.
� La fonction premi�re � laquelle doit r�pondre la structure est la formation d'�tudiants au moyen d'activit�s :
-- d'enseignement;
-- de recherche;
-- de diffusion des connaissances;
-- de services.
C'est l� la fonction fondamentale � partir de laquelle il faut organiser l'Universit�.
� La taille, les domaines, les niveaux de formation, l'attribution des r�les, des responsabilit�s dans le d�coupage des territoires et dans l'attribution des ressources n�cessitent une fonction de deuxi�me niveau, celle de la coordination, de l'affectation et la d�finition des ressources en vue de r�pondre aux besoins identifi�s.
� L'identification des besoins et le choix de ceux auxquels on doit et on peut apporter une r�ponse en regard de pr�occupations territoriales de compl�mentarit�, d'int�grit� de l'identit� de l'institution en relation avec ses partenaires externes et les autres intervenants constituent les fondements d'une troisi�me fonction, celle de la gestion strat�gique. Cette fonction a pour objet les orientations et les choix de l'institution en mati�re de champs d'intervention et de client�le, orientation et choix qui s'appuient sur les valeurs fondamentales auxquelles souscrit l'institution.
� La nature m�me de l'universit� fait que la localisation de ces fonctions �pouse difficilement la stricte configuration d'une structure hi�rarchique. Ainsi, fr�quemment, les orientations et les choix prennent origine � l'un ou l'autre niveau des fonctions mais dans la mesure o� l'expertise en mati�re de formation se trouve en premier lieu, au niveau op�rationnel, la structure de d�cision se doit d'en prendre acte aux fins de :
-- d�finir les sous-structures qu'elle veut conserver;
-- cr�er un cadre favorable pour que, dans cet ensemble de sous- structures, chacune puisse r�aliser la mission et les objectifs dont elle est imputable.
Il en d�coule une vision de l'universit� selon l'image de la pyramide, comme le fait voir le tableau qui suit.
Fonction V�hicule Artisans
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1. Formation Cours �tudiants
Programme professeurs
Projet personnel
Relation
avec le milieu
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2. Coordination R�gles Instances consultatives
et d�cisionnelles
internes
Priorit�s Cadres
Affectation Commissions
des ressources
Relations -- milieu D�partements
R�ing�nierie Services
Facult�s
Centres
Instituts
------------------------------------------------------------------------
3. Strat�gie Orientations CA, CU, Ex�cutif
institutionnelle
Plans directeurs
et sp�cifiques
(restructuration, etc.)
Relation avec le milieu
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L'examen de la division de l'Universit� en ses facult�s et �coles non rattach�es quant � ses cons�quences aux plans de la fonctionnalit� administrative et de l'utilisation des ressources doit se faire en distinguant les niveaux de fonctions, soit les niveaux op�rationnel, administratif et strat�gique. Y fait-on les bons choix? Les responsabilit�s, les ressources et les r�les sont-ils bien r�partis? Y fait-on bien les choses?
C'est selon ce cadre que nous avons compris les objectifs de la d�marche ainsi que ceux de la restructuration. Nous sommes tr�s conscients que ce cadre se veut un instrument d'int�gration et que, en corollaire, ce dernier concept en induit un autre : celui de diff�renciation et que l'utilisation fonctionnelle de ces concepts appelle les recours � certains principes et crit�res qui servent de guide � l'�valuation et au jugement. Ces principes et ces crit�res sont formul�s plus loin, au chapitre des recommandations portant sur la refonte des d�partements.
� ce sujet, le comit� faisait face � deux contraintes importantes : l'une de temps, l'autre de ressources. Dans le cadre de ce mandat, il s'av�rait en effet impossible de proc�der � des analyses sp�cifiques ce qui, par ailleurs, aurait eu pour cons�quence que le comit� se substitue par une telle action aux op�rations d'�valuations auxquelles doivent ou devraient �tre soumises les structures (unit�s et programmes) tant au moment de leur cr�ation qu'en cours d'exercice.
� ce stade, il importe plut�t de faire le bilan de l'�tat de la sant� organisationnelle de l'Universit�. L'analyse des constats qui suit, en regard du pr�sent cadre organisationnel, devrait le permettre.
1 On trouvera en annexe le texte de pr�sentation de cette proposition.
2 Plan de restructuration budg�taire et administrative : rapport du Comit� ex�cutif (4151-02*94009), Conseil d'administration, 19 janvier 1994.
3 Dertouzos, M.L.; Lester R.K., Sohow, R.M.; Made in America -- Regaining the Production Edge. New York, Harper Perennial, 1989. Ch. 12 "How Universities Should Change", p. 157.
4 Massicotte, G.; ��Cadre de d�veloppement 1995-2000��. Roneotype :
Universit� du Qu�bec, Septembre 1994, pp. 11-12. Document de travail.
5 Bissonnette, L.; ��La recherche et les �tudes avanc�es en sciences humaines : Point de vue de l'usager��, prononc�e devant le CRSH -- Ottawa, 6 novembre 1994, pp. 26-27.
6 Ibid; pp. 7-8.
7 Ibid; p. 14.
8 ��Les r�seaux du savoir��; Les Affaires, Samedi, 19 novembre 1994. Cahier sp�cial, pp. B1-16.
9 Rapport Roy, pp. 8-9.